Chronische zorgprogramma’s op de schop

Krimpende budgetten en minder personeel leiden tot het veranderen van de zorg- en bedrijfsprocessen in de eerstelijnszorg. Daarnaast bieden technische applicaties de mogelijkheid om de inbreng van patiënten te vergroten. In dit artikel doen de auteurs een voorzet voor herontwerp van de chronische zorgprogramma’s, zoals diabetes, COPD, CVRM of astma.

De chronische zorgprogramma’s zijn ontwikkeld nadat in het begin van deze eeuw werd geconstateerd dat de coördinatie en afstemming in de diabetesketen niet goed georganiseerd was. De zorg was met name hierdoor niet adequaat. Er werd een Zorgstandaard Diabetes opgesteld en geïmplementeerd. Voor COPD en CVRM werd eenzelfde pad gevolgd. Het zorgprogramma Astma is later in een aantal regio’s als pilot toegevoegd. De extra aandacht voor betere samenwerking en coördinatie in deze chronische zorg heeft ertoe geleid dat Nederland qua zorguitkomsten in internationaal perspectief goed scoort. Tegelijk is vrijwel iedereen het erover eens dat de zorgstandaarden verworden zijn tot standaardzorg en wordt er steeds meer ingezet op persoonsgerichte zorg. Ook is duidelijk geworden dat wanneer er voor één patiënt meerdere zorgprogramma’s en eventueel nog andere relevante NHG- of andere richtlijnen worden ‘gestapeld’, dit niet automatisch tot de beste zorg leidt. Daarom is ingezet op persoonsgerichte zorg op basis van een individueel zorgplan.

Maatschappelijke veranderingen

In de afgelopen tien jaar is er nogal wat veranderd. We zien dat:

–          het aantal chronisch zieken blijft stijgen;

–          substitutie van budget uit de ziekenhuizen niet (voldoende) is gelukt;

–          De macro-economische zorgkosten blijven stijgen;

–          De technische mogelijkheden door inzet van eHealth en ICT-applicaties toenemen;

–          Het tekort aan arbeidskrachten verontrustende vormen aanneemt;

–          (een deel van de) patiënten meer betrokken wil worden in het zorgproces en 24/7 toegankelijkheid verwacht.

In aansluiting op deze veranderingen, moet er een nieuw perspectief worden geschetst voor de chronische zorgprogramma’s diabetes, COPD (en astma) en CVRM. Een concept dat ook toepasbaar is bij andere diagnoses, zoals GGZ of chronische beweegzorg. De auteurs schetsen een nieuwe opzet, waarbij een verschuiving plaatsvindt van standaard chronische zorg naar andere vormen van zorg. Daarbij wordt steeds meer gebruikgemaakt van zelfmanagement en ICT. Hierdoor kan de productiviteit van de professionele zorgaanbieder toenemen en worden ingezet voor patiënten die niet in staat zijn om digitaal te participeren in het zorgproces of waarbij fysieke consulten noodzakelijk zijn.

Auteurs: Jan Erik de Wildt, Ellen Huijbers, Renate Jansink, Jorien Sjoerdsma, Nathalie Eikelenboom (DOH)

Download het volledige artikel hier:

InEen Tweedaagse: inspiratie voor duurzame inzetbaarheid van werknemers

In deze tijd van hoge werkdruk en krapte en vergrijzing op de arbeidsmarkt zijn eerstelijnszorgorganisaties doordrongen van de noodzaak te sturen op duurzame inzetbaarheid van personeel. Hoe doe je dat op een goede manier? Bezoekers van de InEen Tweedaagse lieten zich vorige maand inspireren. Twee verhalen uitgelicht.

Meer tevreden medewerkers. Minder personeelsverloop en ziekteverzuim. Geen klachten meer over een top-downbenadering en een gebrek aan informatie. Arts en Zorg werkt aan een culturele transformatie. Sylvia Mulder is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de aangesloten gezondheidscentra. Tijdens de InEen Tweedaagse vertelde zij over de uitdaging die Arts en Zorg drie jaar geleden aanging. Ze maakte ook de balans op. “Onze interne organisatie heeft zich positief  ontwikkeld, zowel qua mensen als cultuur. Bovendien is er meer verbinding ontstaan binnen de teams. Collega’s zijn nu meer in dialoog met elkaar.”

Grote groei

Arts en Zorg is in korte tijd enorm gegroeid. “In die periode lag de nadruk meer op zaken als financiën en techniek dan op cultuur en organisatie”, vertelt Mulder. “In 2015 besloot het management dat moest worden gestreefd naar verandering. Het vertrekpunt werd gevormd door story telling-sessies.”

Waarom heb jij ooit gekozen voor de gezondheidszorg? Waarom ben je gaan werken bij Arts en Zorg? Wat wil je bereiken met je werk? Arts en Zorg organiseerde de bijeenkomsten om de intrinsieke motivatie van collega’s én hun frustraties helder te krijgen. Het leverde een schat aan informatie op. Met die informatie is Arts en Zorg aan de slag gegaan. Er is een culturele transformatie in gang gezet op basis van drie programmaonderdelen: lean, hospitality 2.0 en zelforganisatie.

Maximale regelvrijheid

Die ‘zelforganisatie’ komt ook terug bij Stichting Georganiseerde eerstelijnszorg Zoetermeer. Directeur André Louwen: “Ik ben als algemeen directeur weliswaar formeel de baas bij de Stichting Georganiseerde eerstelijnszorg Zoetermeer (SGZ), maar bij ons is iedereen eigenaar van de organisatie. Daarbij hoort onder meer een maximale regelvrijheid. Een voorbeeld: we leggen geen uniforme openings- en lunchtijden op voor de aangesloten huisartsenpraktijken. Ze bepalen dat zelf. En als een huisartsen- of fysiotherapiepraktijk of een apotheker het jaar afsluit met een positief saldo, beslissen ze zelf wat hiermee wordt gedaan. Ze hebben de ruimte om naar eigen inzicht te ondernemen en innoveren.”

Dit eigenaarschap is een van de redenen dat SGZ het keurmerk ‘Beste werkgever 2017/2018’ kreeg van Effectory, gespecialiseerd in het inzichtelijk maken van de feedback en ideeën van medewerkers. De resultaten van het medewerkers-tevredenheidsonderzoek vorig jaar waren de aanleiding. SGZ scoorde boven de benchmark.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Van functionele naar geografische aansturing in de huisartsenzorg

De invoering van de module Organisatie & Infrastructuur (O&I) leidt tot verandering van de bestaande organisatieprincipes in de huisartsen- en multidisciplinaire zorg. De functionele indeling maakt plaats voor een geografische. Wat verandert er precies, wat is de achtergrond daarvan en is die verandering positief?

De huisartsenzorg is veelal functioneel en financieel gestuurd. Dat wil zeggen dat functies geclusterd zijn tot organisaties: huisartsenposten voor spoedzorg, zorggroepen voor chronische zorg en daarbinnen zijn er zelfs per ziekte georganiseerde ketens (S2). Daarnaast zijn er nog huisartsenkringen voor belangenbehartiging van huisartsen, eerstelijnsdiagnostiek, ROS’en voor ondersteuning van multidisciplinaire samenwerking en huisartsenpraktijken (S1) die veelal enkelvoudige zorg bieden. Lokaal zijn er bovendien HAGRO’s (huisartsengroepen) voor farmacotherapeutisch overleg en waarneming overdag. Deze verschillende organisaties kennen verschillende financiële stromen: budgetten, DBC’s, contributie, ION en variabele beloningen. Ze hebben eigen besturen of bestuurders, verschillende agenda’s en – ondanks dat men tot dezelfde ‘familie’ behoord – soms zelfs andere belangen.

Deze functionele benadering bij het organiseren van de eerstelijnszorg heeft voor- en nadelen. Gunstig is de focus op een of enkele functies, waardoor een hoge mate van specialisatie behaald kan worden. Er worden schaalvoordelen behaald bij verdeling van arbeid, bij investeringen en het werk kan efficiënt worden uitgevoerd. Deelresultaten kunnen vaak duidelijk gedefinieerd worden, maar totaalresultaten vanuit het perspectief van patiënten of inwoners zijn lastiger vast te stellen. Ongunstig is het ontbreken van een totaalvisie op de lokale en/of regionale zorgvraag, communicatie en afstemmingsvraagstukken met andere zorgorganisaties en een meer domeinoverstijgende benadering van een complexe omgeving.

Module O&I

Door de module O&I verschuift het organisatieprincipe van functioneel naar geografisch. Wijken en regio’s worden het uitgangspunt, waarbij de verschillende functies worden samengevoegd tot lokale- en regionale organisaties. Ook dit heeft voor- en nadelen. De korte communicatie naar de klant, de couleur locale met aanpassingsmogelijkheden en hoge betrokkenheid van medewerkers door afwisselende werkzaamheden, zijn voordelig. Deelresultaten zijn nu lastiger, totaalresultaten zijn logischer. De afstemming met overkoepelende landelijke organisaties wordt moeilijker (LHV, InEen). De nadruk ligt immers op de regionale belangen. Daarnaast kan de kleinschaligheid soms tot hogere directe kosten leiden. Dan kan een bovenregionale of landelijke aanpak geïndiceerd zijn.

Effect op eerstelijnszorg

De O&I leidt dus feitelijk tot een reorganisatie van de eerstelijnszorg. Verschil met een reorganisatie binnen een bedrijf is dat er geen vanzelfsprekende regisseur is in het proces. Dit betekent dat de reorganisatie zich af gaat spelen op basis van de wijze waarop de regionale spelers zich tot elkaar verhouden, de samenwerkings- of vertegenwoordigingsafspraken die zijn gemaakt, de machtsverhoudingen die zijn opgebouwd en wellicht op basis van sturing van belanghebbenden als zorgverzekeraars en gemeenten. Het is een onomkeerbaar proces dat logischerwijze voortvloeit uit de steeds sterkere regionale benadering. Realisatie vindt plaats binnen de komende één tot vijf jaar!

Auteur: Jan Erik de Wildt

Download het volledige artikel hier:

Bundeling acute zorgketens in Spoedeisende Medische Dienst

Een landelijke primeur lonkt: Haagse instellingen onderzoeken of één loket voor basisspoedeisende zorg in de avond, nacht en het weekeinde kan worden gerealiseerd in de regio Haaglanden. In dat geval zou een nieuwe geïntegreerde acute keten deze zorg van 112 meldkamer/ambulancedienst, huisartsenpost, SEH, crisis-GGZ en acute thuiszorg vervangen. Hun callcenters, vervoersdiensten en behandelingen worden dan gebundeld in een zogeheten Spoedeisende Medische Dienst (SEMD).

Twee jaar geleden zette Rob Jansen op papier wat hem had verwonderd bij zij aantreden als voorzitter raad van bestuur bij de Haagse Huisartsendienst SMASH. Dat er drie acute zorgketens in de ANW-uren – die van de GGZ, de eerste lijn en de tweede lijn – naast elkaar functioneerden, vond hij niet logisch.

“Ik denk dat de meeste burgers dat zo ervaren”, zegt hij. “Wat doe je bijvoorbeeld als je kind ’s avonds, ’s nachts of in het weekeinde een knikker heeft ingeslikt? Bel je 112, ga je naar de huisartsenpost of rijd je naar de SEH? Deze onduidelijkheid leidt ertoe dat menigeen zich niet op het juiste adres meldt en dat de werkdruk voor zorgverleners toeneemt.”

Drukte tegengaan

In dezelfde tijd las Jansen over een mogelijke oplossing: de Spoedeisende Medische Dienst (SEMD). In 2012 had accountants- en adviesorganisatie KPMG een rapport hierover uitgebracht in opdracht van de Vereniging Praktijkhoudende Huisartsen (VPHuisartsen). Dit document was voor Jansen de aanleiding met de ketenpartners in Den Haag in gesprek te gaan over een mogelijke SEMD. InEen, LHV en VPH ondersteunen de pogingen. Zij zien de SEMD als een potentieel middel om de toenemende drukte in de acute zorg tegen te gaan.

Inmiddels is er wel wat veranderd, vertelt Jansen. “SMASH, de tweede lijn en de GGZ-crisisdienst hebben bestuurlijke afspraken gemaakt over mogelijke samenwerking tussen de callcenters, samenwerking op vervoersniveau en samenwerking op behandellocaties. En zorgverleners binnen de SMASH en de tweede lijn tréffen elkaar inmiddels op gedeelde behandellocaties. Nu is er nog seriële samenwerking tussen eerste en tweede lijn. Het doel is te komen tot geïntegreerde samenwerking, waarbij de huisarts een regierol heeft.”

Haalbaarheidsstudie

Aan het eind van het jaar moet een haalbaarheidsstudie hebben geleid tot antwoord op vijf belangrijke vragen: Verbetert de gezondheid van de populatie dankzij een SEMD? Stijgt de kwaliteit van de gezondheidszorg? Wat levert het financieel op? Wat zijn de – financiële – effecten voor de afzonderlijke partners? Welke maatregelen kunnen worden getroffen om partijen te compenseren die er financieel op achteruitgaan én om het ervaren werkplezier van de zorgverleners te vergroten? Daarna besluiten de betrokken partijen of ze al dan niet een pilot met een SEMD opzetten.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Albert Jan Kruiter, Instituut voor Publieke Waarden: “Eerste lijn zelf debet aan arbeidstekort”

Door verkokerd zorg te leveren creëert de eerste lijn zelf zijn personeelstekort. Bovendien neemt de sector een slachtofferrol aan en wordt voor oplossingen alleen gekeken naar het Rijk, de gemeente en verzekeraars. Het mag duidelijk zijn: Albert Jan Kruiter gooit stenen in de vijver tijdens de InEen Tweedaagse eind september. Hij is medeoprichter van het Instituut voor Publieke Waarden (IPW).

“De eerste lijn rent vaak in een rondje en komt niet vooruit”, zegt Kruiter, een van de sprekers gedurende de InEen Tweedaagse. “Neem de zorg voor een gezin met problematische schulden, een gezin zoals wij vaak zien bij IPW. Stel, het gezin komt maandelijks honderd euro tekort. De volwassenen maken zich telkens weer zorgen: kunnen wij onze kinderen te eten geven? Ze gaan uiteindelijk met stressklachten naar de huisarts, ook al omdat de stress leidt tot lichamelijke problemen. De huisarts komt er niet uit en verwijst naar de eerstelijns-GGZ. Aan het eind van het jaar zijn duizenden euro’s aan zorgkosten gedeclareerd bij de zorgverzekeraar, maar is de oorzaak van de stress nog steeds niet weggenomen. Dit wordt vermeden als de eerste lijn ook het sociale domein serieus neemt in integraal werken.”

Integrale samenwerking

Kom bij Kruiter niet aan met teksten als ‘In de zorg wordt het tekort aan personeel de komende jaren steeds nijpender’. Hij countert: “De woorden ‘in de zorg’ zijn verkeerd. Ze miskennen dat integrale samenwerking nodig is, ook búiten de zorg. De zorg gaat zijn arbeidsproblematiek nooit op eigen houtje oplossen. Sterker, door zowel de focus op de zorg als door de verkokering binnen de zorg zelf creëert de sector alleen maar een personeelstekort.”

Arbeidsproblematiek verschuiven

Met verkokering binnen de zorg doelt Kruiter op alle verschillende zorgverleners binnen alle verschillende organisaties. “Stel je eens voor dat al die zorgverleners integraal gaan werken in plaats van dat ze deels met elkaar concurreren, wat vaak de praktijk is. Voeg daar bijvoorbeeld ook wijkagenten en consulenten van woningcorporaties bij. Als je de nulde en eerste lijn concentreert in plaats van fragmenteert, win je aan efficiëntie en zullen minder handen nodig zijn om hetzelfde te bereiken.”

Daarvoor moet de eerste lijn in beweging komen, betoogt Kruiter. “Met goede wil kan binnen tien jaar de omslag worden gemaakt. Het gaat erom als gehele sector populatiegericht actief te zijn op wijkniveau en je daarbij te laten leiden door resultaten in plaats van door je eigen productie.”

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Stagepunt Midden-Brabant slaat brug tussen opleiding en praktijk

Het is tijd voor actie. Door de toenemende en complexer wordende zorgvraag krijgen huisartsen steeds meer op hun bord. Tegelijkertijd is het steeds moeilijker om ondersteunend personeel te vinden. Enerzijds door vergrijzing binnen het personeelsbestand, anderzijds doordat te weinig nieuw personeel wordt opgeleid. Door een gebrek aan stageplaatsen in de huisartsenpraktijk komen veel studenten bij scholen op de wachtlijst terecht. Als er niet meer ondersteunend personeel wordt opgeleid, komt de continuïteit van de huisartsenzorg in het gedrang.

Om de continuïteit van de huisartsenzorg in de toekomst te waarborgen hebben PRO Praktijkmanagement, RCH Midden-Brabant, LHV-kring, Huisartsenposten Midden-Brabant, SBB en het ROC Tilburg, het regionaal stagebureau Stagepunt Midden-Brabant opgezet.

Stagepunt Midden-Brabant heeft als doel om door ontzorging van de huisarts en een betere afstemming tussen alle partijen meer en betere stageplaatsen te creëren voor doktersassistenten. Het voornemen is om volgend jaar ook te starten met praktijkondersteuners. “Middels Stagepunt Midden-Brabant willen we naast het ondersteunen van huisartsen ook een aantal uitdagingen ‘tackelen’, waaronder de beschikbaarheid van voldoende opleidingscapaciteit, het voorkomen van uitstroom en het borgen van de continuïteit”, vertelt Daphne Jansen, algemeen manager van PRO Praktijkmanagement.

“Het gebrek aan stageplaatsen heeft onder andere als oorzaak het tijd- en ruimtegebrek binnen de huisartsenpraktijk en de nodige begeleiding en administratie die bij het plaatsen van een stagiair komt kijken. Fijn dat Stagepunt Midden-Brabant gaat bijdragen aan een oplossing voor deze belemmeringen”, aldus Anne van Riet-Keulen, projectleider van stageverbeterplan Stichting Sociaal Fonds Huisartsenzorg.

Taken Stagepunt

Stagepunt Midden-Brabant gaat de administratieve en organisatorische zaken omtrent het plaatsen van een stagiair van de huisarts overnemen. “Hiermee wordt een win-winsituatie gecreëerd”, vertelt Annemarie Cromwijk, zorggroepmanager bij RCH Midden-Brabant. “Huisartsenpraktijken ervaren de voordelen van de goed opgeleide stagiairs en kunnen meer stageplaatsen aanbieden. Meer doktersassistenten kunnen hierdoor de opleiding volgen en uiteindelijk neemt de arbeidskrapte voor deze beroepsgroep af.”

Ook in de begeleiding vervult Stagepunt een belangrijke rol. “Het zorgt voor stagiairs die goed voorbereid zijn en weten wat de praktijk van hen verlangt. Ook richting huisartsenpraktijken wordt aangegeven wat van een stagiair kan worden verwacht”, aldus Cromwijk. Van Riet-Keulen: “Een groot voordeel voor zowel de huisarts, stagiair als de school is dat zij in Stagepunt Midden-Brabant allen één centraal aanspreekpunt hebben voor vragen, opmerkingen en ervaringen.”

Tot slot vormt Stagepunt de verbinding tussen de huisartsenpraktijk en de school. “Feedbackpunten worden via Stagepunt teruggekoppeld naar de opleiding. Hiermee wordt de kwaliteit van het lesprogramma op niveau gehouden en verbeterd waar nodig. Ook is het doel de lesstof nog beter aan te laten sluiten op de praktijk”, vertelt Van Riet-Keulen.

Auteur: Wiesje van Woerkum

Download het volledige artikel hier:

“Samen een aanbod voor ouderen ontwikkelen waar de Almeerders iets aan hebben”

De zorg voor ouderen persoonsgericht en in samenhang organiseren. Dat is de ambitie die uitgesproken is in de visie Huisartsenzorg voor ouderen van NHG, LHV en Leago, die met medewerking van InEen tot stand kwam. Zorggroep Almere heeft naast huisartsenzorg, wijkverpleging, farmacie, fysiotherapie, spoedzorg, revalidatie- en verpleeghuiszorg zelf ‘in huis’. Hoe geeft zij invulling aan die ambitie?

“De multidisciplinaire samenwerking in de gezondheidscentra van Zorggroep Almere vormt een stevige basis voor de geïntegreerde ouderenzorg die zij de inwoners van Almere wil bieden”, zegt Vera Kampschöer. Ze werkt sinds 1984 bij de Zorggroep, de afgelopen tien jaar als leider van de Huisartsenzorg. Doordat iedereen voor dezelfde organisatie werkt, is het makkelijker om elkaar in de uitvoering te vinden. Zowel binnen het gezondheidscentrum als daarbuiten. “Maar we hebben net als iedereen in de zorg te maken met verschillende financiële stromen, gescheiden ICT-systemen en verschillende eisen op het gebied van kwaliteit.”

“De zorgvraag van een oudere kan op één van de zorglocaties of gezondheidscentra binnenkomen”, haakt Willeke Oxener, directeur wijkverpleging, fysiotherapie en geriatrisch expertisecentrum, in. “Als je te maken hebt met verschillende geldstromen, dan is dat ingewikkeld. Wat helpt is dat iedereen hier de wil heeft om samen invulling te geven aan de zorg.” En dat multidisciplinair werken is al meer dan veertig jaar het uitgangspunt in Almere, verklaart Lidy Hartemink, voorzitter raad van bestuur. “De mensen die bij ons werken hebben allemaal de intrinsieke drijfveer om discipline overstijgend samen te werken in het belang van de Almeerders. Dat kun je niet van bovenaf opleggen, het blijft mensenwerk.”

De mensen van Zorggroep Almere werken makkelijker samen doordat ze elkaar kennen en dat werkt positief door naar hun patiënten, vertelt Kampschöer.

Verpleegkundige praktijk

De POH’s somatiek en wijkverpleegkundigen hebben een belangrijke rol in de zorg voor kwetsbare ouderen in Almere. Samen met de persoonlijk begeleider dementie vormen zij de ‘verpleegkundige praktijk’. Kampschöer: “Zij hebben de kwetsbare ouderen in beeld en komen geregeld samen. Dan spreken ze de cliënten en de benodigde zorg door. Daarbij wordt afgesproken wat de taakverdeling is en wie als casemanager het eerste aanspreekpunt wordt voor de cliënt. De verpleegkundige praktijk maakt ook de verbinding met andere disciplines, zoals de specialist ouderengeneeskunde, de POH-GGZ, de apotheker en de ergo- of fysiotherapeut. Ook de link naar het wijkteam wordt door de verpleegkundige praktijk gelegd. We hebben de afgelopen jaren veel energie gestoken in de verpleegkundige praktijk en dat werpt nu zijn vruchten af.”

Auteur: Margriet van Lingen

Download het volledige artikel hier:

Domeinoverstijgend samenwerken in een wijk, kan dat?

Nederland staat voor de uitdaging om adequate zorg en ondersteuning te bieden aan een groeiende groep kwetsbare ouderen met chronische, complexe zorgvragen. Een holistische blik is nodig om de kwaliteit van leven van de oudere centraal te stellen. Goede en efficiënte afstemming tussen huisartsen en andere zorgverleners is daarom van groot belang. Het faciliteren van een integraal aanbod van zorg en welzijn vereist een goed functionerend interprofessioneel team in wijk of dorp. Lessen uit het Zuid-Limburgse dorp Elsloo. 

In Elsloo is vijf jaar geleden een samenwerkingsverband opgericht tussen huisartsen, paramedici, apotheek, thuiszorg en verpleeghuiszorg. Samen met de gemeente Stein en zorgverzekeraar CZ hebben we als zorgteam teruggekeken op de lessen van de afgelopen jaren.

Uitdaging 1: De juiste contactpersoon

De eerste uitdaging voor het systematisch verbeteren van domeinoverstijgend samenwerken op wijkniveau, is het vinden van de juiste contactpersonen voor de verbinding tussen zorgteam, gemeente en zorgverzekeraar. Binnen het zorgteam is iemand nodig die tijd en aandacht inzet om het zorgteam te vertegenwoordigen en die geïnformeerd blijft over ontwikkelingen bij de externe partners. Vaak ligt deze rol bij de huisarts.

Uitdaging 2: Faciliteren van projecten

De tweede uitdaging bij het ontwikkelen van een zorgteam is concreet met elkaar aan de slag gaan met kwaliteitsverbetering. In Elsloo hebben we bijvoorbeeld gewerkt aan een gezamenlijke aanpak bij ouderen met onrustig gedrag. Het luisteren naar elkaars ervaringen en het bespreken van knelpunten door huisartsen, verzorgenden en wijkverpleegkundigen hielp om elkaar beter te begrijpen. Op basis van de ervaringen en behoeften in het netwerk hebben we materialen kunnen ontwikkelen, specifiek gericht op overdracht en communicatie en passend bij de situatie in Elsloo.

Uitdaging 3: Financiering op wijkniveau

Zorgverzekeraars hebben een voorkeur voor projecten met een regionale insteek, vanwege de mogelijkheden om effecten op de kwaliteit en efficiëntie van zorg meetbaar te maken en  het aantal gesprekspartners te beperken. De kleine aantallen patiënten per wijk, de heterogeniteit van problemen binnen de doelgroep en een beperkte meetperiode maken het nagenoeg onmogelijk  om op wijkniveau zichtbaar te maken in hoeverre een investering in lokale samenwerking leidt tot betere of goedkopere zorg. Bovendien moeten we hier rekening houden met het feit dat degene die investeert in interprofessioneel samenwerken niet per sé de partij is die van de eventuele winst profiteert. Het opstellen van een business case in samenwerking met TNO maakte dit inzichtelijk.

Samen lerend verder

Vijf jaar na de start bestaat het zorgnetwerk nog steeds. Als zorgteam, gemeente en verzekeraar concluderen we dat de huidige financiering van zorg onvoldoende is ingericht op het faciliteren van domeinoverstijgende samenwerking in de ouderenzorg. Gezamenlijk pleiten wij voor een lerende opstelling van alle partners.

Auteurs: Dr. Anneke van Dijk–de Vries, Drs. Lynn Rulkens, Mr. Hub Janssen, Dr. Loes van Bokhoven

Download het volledige artikel hier:

Uitdagingen voor vakbekwame eerstelijnsbestuurders

De samenwerking tussen eerstelijnsprofessionals en binnen monodisciplinaire organisaties heeft de afgelopen tien jaar een flinke vlucht genomen. Voor het komend decennium is multidisciplinaire netwerksamenwerking met specialistische zorg en het sociale domein de grote uitdaging. Een mooie klus voor ambitieuze bestuurders van eerstelijnsorganisaties. De Masterclass Eerstelijns Bestuurders zorgt voor de benodigde kennis en kunde.

De toekomst van eerstelijnsbestuurders wordt bepaald door de toekomst van eerstelijnsorganisaties. De traditionele indeling in lijnen en domeinen zal steeds diffuser worden. De huidige en toekomstige gezondheidszorg- en maatschappelijke uitdagingen vergen steeds meer samenwerking tussen partijen. De focus verschuift van landelijke sturing naar een regionale aanpak. Technologie ondersteunt zorgprocessen, maar kan alleen effectief worden toegepast als bedrijfsprocessen gestandaardiseerd worden in combinatie met behoud van professionele autonomie. Dat is niet altijd wat professionals willen. In het perspectief van menig professional is behoud van de eigen kleinschalige praktijkcultuur gewenst. Deze verandering vraagt visie, lef en leiderschap van bestuurders.

Gemandateerde organisaties

De positie van de eerstelijnszorg kent grofweg twee mogelijke ontwikkelscenario’s. In het eerste scenario ontstaan er krachtige gemandateerde eerstelijnsorganisaties, die samenwerken in een netwerk met ziekenhuizen, GGZ, huisartsen, wijkverpleging, apothekers, paramedici en gemeenten. In het tweede scenario wordt eerstelijnszorg een verlengstuk van het ziekenhuis. De huidige ‘ziek tenzij’ en ziektespecifieke benadering, maakt dan plaats voor een transmurale, bredere maatschappelijke filosofie.

Eerstelijnsbestuurders

Bestuurders die afkomstig zijn uit het werkveld, de taal van collega’s spreken en de cultuur kennen, zijn in beide scenario’s nodig. Als de eerstelijnszorg in zijn geheel sterk genoeg is, kan deze de ontwikkelrichting sturen. De veelal monodisciplinaire eerstelijnsorganisaties zullen een gezamenlijke, regionale strategische koers moeten ontwikkelen, want een landelijke blauwdruk voor de ontwikkeling van de gezondheidszorg is vanwege de verschillen in populatie en vraagstukken als arbeidsmarkt en complexiteit niet te verwachten. De Masterclass Eerstelijns Bestuurders stoomt zorgprofessionals in negen maanden klaar om die taak te kunnen vervullen. In september 2018 start de tiende editie.

Auteur: Jan Erik de Wildt en Caroline Baan

Download het volledige artikel hier:

Integraal zorgplan voor kwetsbare mensen in Etten-Leur

Elke huisarts heeft te maken met kwetsbare patiënten die de deur plat lopen bij de huisartsenpraktijk, SEH en welzijnsinstanties. Ze melden zich met onduidelijke gezondheidsklachten, de oorzaak daarvan ligt vaak op sociaal-maatschappelijk terrein. In Etten-Leur ontwikkelden huisartsen en het Sociaal Wijkteam een persoonsgerichte, integrale zorgaanpak voor mensen met multiproblematiek. Huisarts Jan-Frans Mutsaerts: “Een vrijwilligersbaan kan beter werken dan medicijnen.”

Zestien huisartsenpraktijken en het Sociaal Wijkteam in Etten-Leur zijn ervan overtuigd dat hun integrale, persoonsgerichte aanpak de levenskwaliteit van kwetsbare mensen op termijn zal verbeteren. “Dat is hard nodig”, aldus huisarts en kartrekker Jan-Frans Mutsaerts. “We hebben het over mensen die extreem veel zorg en energie consumeren. Ze lopen drie keer per week de praktijk binnen zonder dat wij ze goed kunnen helpen. Dat is frustrerend voor de patiënt en de huisarts voelt zich machteloos omdat er medisch weinig aan de hand is. Ons doel is om deze mensen gerichter en béter te helpen en tegelijkertijd de hoge zorgkosten te temperen.”

Zingeving

Huisartsen en wijkteams startten in maart met de uitvoering van het project Multiprobleem Aanpak Kwetsbare Burgers. Gemeentecoördinator Marthe van Berkel schudt de ‘leuke successen’ nu al zo uit haar mouw. Jan-Frans Mutsaerts, tevens voorzitter van het regionaal samenwerkingsverband Verbonden in Zorg (ViZ): “Het goede aan dit project is dat huisartsen en gemeente de nieuwe aanpak samen hebben bedacht. Voordeel is dat ik daardoor nu weet wie wat doet binnen het sociaal domein. Ik ken de gezichten, compleet met 06-nummer erbij. Dat alleen is al enorme winst in allerhande situaties.”

Sneller juiste zorg

Multiprobleem Aanpak Kwetsbare Burgers vloeit voort uit het samenwerkingsverband ViZ in regio West-Brabant. Zorgverleners, gemeenten en zorgverzekeraar CZ werken daarin samen aan de Triple Aim-doelstelling: verbetering van de algemene gezondheid, verbetering van kwaliteit van zorg en verlagen van zorgkosten. Bedoeling van de Multiprobleem Aanpak is dat de groep kwetsbare mensen met multiproblematiek eerder en voornamelijk in zorg komt bij Sociaal Wijkteam Etten-Leur, dat snel en preventief hulp kan bieden vanuit alle denkbare disciplines binnen het sociaal domein. Daarvoor is één Centrale Coördinator Wijkteam aangesteld, die contact heeft met de huisarts. Van Berkel: “De natuurlijke gang van mensen met multicomplexe casuïstiek was tot nu toe: hup, direct naar de huisarts. Maar huisartsen weten minder goed de weg binnen het sociaal domein. De juiste hulp komt mede daardoor vaak laat op gang. We verwachten dat mensen door de nieuwe aanpak sneller de juiste zorg krijgen.”

Auteur: Ingrid Beckers

Download het volledige artikel hier: