Gezondheidsbewuste professionals, gezondheidsbewuste inwoners

Twee vliegen in één klap: zorgprofessionals met een gezondere leefstijl én zorgprofessionals die daardoor beter in staat zijn patiënten aan te zetten tot beweging en zelfmanagement. Dat is het resultaat van het project ‘Gezond Werken’ bij Leidsche Rijn Julius Gezondheidscentra in Utrecht.

“Dankzij de stappenteller kwam ik erachter dat ik onvoldoende bewoog tijdens werkdagen. Sindsdien fiets ik elke dag naar het werk: een half uur heen en een half uur terug. Inmiddels is het een routine.”

Dat vertelt Karolien van den Brekel-Dijkstra, nota bene zélf initiatiefnemer van het project dat haar dit nuttige inzicht opleverde: ‘Gezond Werken’ bij Leidsche Rijn Julius Gezondheidscentra (LRJG). Zij is er huisarts en intern consulent preventie/gezonde wijk. Samen met twee collega’s – fysiotherapeut Suze Toonders en hoofd academische werkplaats fysiotherapie Martijn Pisters – bracht Van den Brekel-Dijkstra de resultaten in kaart.

Waarom is ‘Gezond Werken’ opgezet?

Van den Brekel-Dijkstra: “In eerste instantie was het onderdeel van een gezamenlijk sportimpuls-project met de gemeentelijke sportorganisatie ‘SportUtrecht’ om beweging en vitaliteit binnen organisaties te stimuleren. Tegelijkertijd is er binnen LRJG een ontwikkeling waarin we meer gezondheidsgericht werken. Wij willen graag dat de professionals in onze gezondheidscentra met de patiënt het gesprek kunnen aangaan over een gezonde leefstijl en zelfmanagement. Ons uitgangspunt bij ‘Gezond werken’ was: practice what you preach. Zorgprofessionals die zich bewust zijn van hun eigen gezondheid, zullen eerder in staat zijn hierover een goed gesprek te voeren met degene die tegenover hen zit.”

Wat is de kern van ‘Gezond Werken’?

Suze Toonders: “Zorgprofessionals hebben de kans laagdrempelig inzicht te krijgen in hun leefstijl. Na drie maanden wordt het resultaat van de interventie nagegaan aan de hand van een vragenlijst en, steekproefsgewijs, vijftien interviews.”

Welke resultaten heeft ‘Gezond Werken’ opgeleverd?

Toonders: “Bij 60% van de geïnterviewde deelnemers steeg het gemiddeld aantal stappen. De helft van de interviewrespondenten gaf aan dat hun leefstijl op het gebied van gezond gedrag en beweging is veranderd door de deelname. Vóór het project dachten ruim negen van de tien collega’s voldoende te bewegen. Na het eerste gebruik van de stappenteller bleken dit er in werkelijkheid maar zes op de tien te zijn. Dit bewustzijn geeft inzicht in hoe dit principe waarschijnlijk ook zal gelden voor anderen, zoals patiënten. Zorgprofessionals vinden het belangrijk – gemiddeld 7,8 op een schaal van 0-10, om leefstijlfactoren in relatie met gezondheid ter sprake te brengen bij patiënten.”

Auteur: Gerben Stolk

Download hier het hele artikel

Toekomstbestendig bouwen en verbouwen in de eerste lijn

De behoefte aan meer betaalbare zorg, het langer thuis blijven wonen van ouderen, meer chronische zieken. Deze veranderingen vragen om een andere kijk op de praktijkvoering. De weg naar een nieuw gezondheidscentrum voor de eerste- en anderhalve lijn of uitbreiding van de bestaande praktijk, is een tijdrovend en complex traject, waarbij de duurzaamheid van de huisvesting steeds belangrijker wordt.

Het ontwikkelen van huisvesting, alleen of in samenwerking met andere (eerstelijns)zorgverleners, vraagt veel tijd en energie. Zorgverleners willen de patiënt maximaal comfort geven, wat eisen stelt aan het ontwerp van het gebouw. Het geheel moet echter ook financieel haalbaar zijn. De zorgverlener heeft veel deskundigheid in het bieden van comfort vanuit de zorginhoud, maar heeft soms onvoldoende expertise om comfort zoals behaaglijkheid en sfeer te realiseren vanuit de huisvesting.

Keuzes maken

Huisvestingsvraagstukken zijn door een lage rente op onroerend goed tegenwoordig vaak direct gekoppeld aan de afweging koop of huur. Hierbij zien we dat de belangen van de eigenaar van het vastgoed en de gebruiker ervan niet altijd overeenkomen. Welke variant het ook wordt, de gebruiker wil graag invloed uitoefenen op de exploitatiekosten van de bedrijfsvoering. De huisvestingslasten vormen, naast de personeelskosten, immers een belangrijk deel van de totale bedrijfskosten. Bij de realisatie van gezondheidscentra is het maken van keuzes op het gebied van comfort, werkomgeving van de zorgverlener en het welzijn van patiënt in relatie tot de investeringskosten een complex proces.

Afhankelijk van de situatie koop of huur, zal met de eigenaar of met medezorgverleners de juiste verhouding moeten worden gezocht tussen vormgeving, comfort, functionaliteit en optimale investering.

Comfort en duurzaamheid

Het comfort in een gebouw wordt mede bepaald door bijvoorbeeld een goede lichtintensiteit. Voldoende daglicht en gedoseerde verlichting bij het voeren van een patio gesprek en juist intensieve verlichting wanneer onderzoek wordt verricht. Comfort betekent ook je behaaglijk voelen, een aangename temperatuur in de winter of lekker koel in de zomer. Comfort betekent echter vaak een hogere investering met bijhorende exploitatiekosten.

We zien dat het realiseren van comfort regelmatig hand in hand gaat met duurzaamheid. Dit maakt vaak de investering wel de moeite waard. Waar vroeger bijvoorbeeld de radiator tocht en kou op moest vangen bij ramen, kan het isoleren van de spouw en toepassen van isolatieglas energieverspilling tegengaan en tevens leiden tot een aangenamer binnenklimaat.

Auteur: Benno van Bergen

Download hier het artikel.

Eerstelijns congres Slimme bedrijfsvoering inspireert

Het congres over slimme bedrijfsvoering eind november in ’s-Hertogenbosch had een brede scoop: van systeem naar praktijk en van verbeteren naar vernieuwen. De belangrijkste uitkomsten en inzichten op een rij.

Design goeroe Jeroen van Erp memoreerde: “Je kunt een huis niet blijven verbouwen, op een bepaald moment moet je besluiten om te verhuizen”. Hij duidde op ons zorgsysteem en daagde uit om een conceptcar te ontwikkelen: een futuristisch model van de werkelijkheid dat inspireert en richting geeft en inspeelt op de toekomstige klantbehoefte.

De oproep tot een systeemverandering werd versterkt door Anna van Poucke die als partner van KPMG Health een heldere analyse gaf van de internationale positie van Nederland. We staan niet in de top 10 als de verschillende lijstjes gecombineerd worden en we blijven zelfs achter als we kijken naar de transformatiekracht van het Nederlandse systeem. Dat terwijl de noodzaak door een combinatie van stijgende zorgvraag, historisch ontwikkelde knellende zorginfrastructuur, arbeidsmarkttekorten en oplopende collectieve lasten hoog is.

Door de ziekenhuissector terug te brengen tot dertig centers of excellence en laagcomplexe integratie van specialistische zorg, eerstelijnszorg en kortdurende care dicht bij de burgers te effectueren, kan Nederland zich weer gaan onderscheiden.

Eerstelijnszorg

De situatie van de eerstelijnszorg werd door Jan Erik de Wildt virtueel samengevat in een serie cartoons. De conclusie: de eerstelijnszorg, met name de wijkverpleegkundigen en de huisartsen, worden overvraagd. Het initiatief Zorg Op de Juiste Plek kan niet worden uitgevoerd op de fundamenten van dit historische bouwwerk. Er wordt onvoldoende in geïnvesteerd en de eerstelijnszorg zelf is onvoldoende georganiseerd. De O&I-module biedt hierin perspectief, maar dan moet de eerstelijnszorg lef en leiderschap tonen en moeten zorgverzekeraars echt investeren.

Geïnspireerd

Joep de Groot pleitte voor standaardisatie en gebruik van artificial intelligence, die bij sommige diagnoses tot betere resultaten leiden dan de medisch specialist en huisarts. Over de wijze waarop tandartsen in zeven jaar getransformeerd zijn van solopraktijken tot internationale franchiseconcepten, zoals DentConnect, vertelde Peter Polderdijk. Die ook uitlegde hoe professionele autonomie hand in hand kan gaan met bedrijfsmatige standaardisatie. Van tekenboek naar praktijk. Dat was de kern van het verhaal van Makkie Metsemaker, die uitlegde dat standaardisatie bij professionals vaak niet mogelijk is, omdat de uitkomst van het proces onvoorspelbaar is. De faciliteiten, zoals ICT, telefonie of gebruiksartikelen, kunnen daarentegen wel worden gestandaardiseerd. Oftewel: we moeten koersen op professionele autonomie en bedrijfsmatige standaardisatie.

Hoe je dat tot stand kan brengen, leerde Jan Achterberg, universitaire hoofddocent bij de Universiteit van Nijmegen.

Auteurs: Maarten Klomp, Jan Erik de Wildt

Download hier het artikel

Gezondheidscentra Nijkerk schept randvoorwaarden voor persoonsgerichte zorg

In januari 2017 startte Gezondheidscentra Nijkerk het programma ‘Samen Gezond!’. Doel was het versnellen en implementeren van persoonsgerichte zorg en dat is gelukt, luidt de conclusie in het evaluatierapport, dat half oktober verscheen. Persoonsgerichte zorg wordt actief toegepast in het gesprek tussen zorgverlener en patiënt. Hoe kijken initiatiefnemers en deelnemers terug op het programma en wat is voor hen de grootste winst?

Willy Oldenburger, directeur Gezondheidscentra Nijkerk:

“Persoonsgerichte zorg is een van de speerpunten uit onze visie. Van daaruit is het programma ‘Samen Gezond!’ ontstaan. Dat bestond uit een leertraject voor zorgverleners, inzet van de NCSI door praktijkondersteuners, patiëntenparticipatie, Gezondheidspunten en een digitaal multidisciplinair samenwerkingsplatform inclusief patiëntomgeving. Het leertraject heeft zorgverleners geholpen om de omslag van protocollair naar persoonsgericht werken te maken. We hadden gemerkt dat inzet van een tool als NCSI niet voldoende is om dat te borgen. Ook aandacht voor de achterliggende attitude en competenties van de zorgverlener is belangrijk. En je hebt de medewerking van de patiënt nodig en ruimte in het werkproces. Om patiënten mee te nemen, hebben we bijeenkomsten met het ‘Zet een stap’-spel geïntroduceerd en – in samenwerking met de bibliotheek en welzijnsorganisatie – Gezondheidspunten. Dit zijn workshops en lezingen die gaan over thema’s die mensen aandragen, zoals slaap, voeding en rouw/verlies. Ook zijn er in samenwerking met Zorgbelang dialooggesprekken georganiseerd tussen patiënten en zorgverleners.

Een belangrijke stap in het creëren van de randvoorwaarden voor persoonsgerichte zorg, is het implementeren van het digitale multidisciplinaire samenwerkingsplatform. Om het ‘vinken’ te voorkomen, hebben we daarbij de verplichte registratie zo ver mogelijk teruggebracht. Zo creëren we ruimte voor een persoonsgerichte aanpak. Als onderdeel van een breder onderzoek naar de voorwaarden voor persoonsgericht werken, heb ik in kaart gebracht welke competenties POH’s nodig hebben. Die heb ik gedeeld met de huisartsen en POH’s, zodat zij dit kunnen meenemen in het jaargesprek. Het programma is voor mij succesvol omdat iedereen in onze organisatie op een of andere manier bezig is met persoonsgericht werken. Met name de POH’s hebben de omslag gemaakt.

Het programma krijgt ook een vervolg. Videofeedback en intervisie voor zorgverleners krijgen een vaste plek in de organisatie. Dat willen we ook voor dialooggesprekken tussen patiënten en zorgverleners. Daarnaast zijn er plannen voor een verdiepende training voor zorgverleners over oplossingsgericht werken.“

Download het volledige artikel voor het lezen van de ervaringen van Vilans-adviseur Jeroen Havers, POH Remona van Ruitenbeek en patiënt Terese van Dasselaar.

Auteur: Margriet van Lingen

Download het volledige artikel hier:

Chronische zorgprogramma’s op de schop

Krimpende budgetten en minder personeel leiden tot het veranderen van de zorg- en bedrijfsprocessen in de eerstelijnszorg. Daarnaast bieden technische applicaties de mogelijkheid om de inbreng van patiënten te vergroten. In dit artikel doen de auteurs een voorzet voor herontwerp van de chronische zorgprogramma’s, zoals diabetes, COPD, CVRM of astma.

De chronische zorgprogramma’s zijn ontwikkeld nadat in het begin van deze eeuw werd geconstateerd dat de coördinatie en afstemming in de diabetesketen niet goed georganiseerd was. De zorg was met name hierdoor niet adequaat. Er werd een Zorgstandaard Diabetes opgesteld en geïmplementeerd. Voor COPD en CVRM werd eenzelfde pad gevolgd. Het zorgprogramma Astma is later in een aantal regio’s als pilot toegevoegd. De extra aandacht voor betere samenwerking en coördinatie in deze chronische zorg heeft ertoe geleid dat Nederland qua zorguitkomsten in internationaal perspectief goed scoort. Tegelijk is vrijwel iedereen het erover eens dat de zorgstandaarden verworden zijn tot standaardzorg en wordt er steeds meer ingezet op persoonsgerichte zorg. Ook is duidelijk geworden dat wanneer er voor één patiënt meerdere zorgprogramma’s en eventueel nog andere relevante NHG- of andere richtlijnen worden ‘gestapeld’, dit niet automatisch tot de beste zorg leidt. Daarom is ingezet op persoonsgerichte zorg op basis van een individueel zorgplan.

Maatschappelijke veranderingen

In de afgelopen tien jaar is er nogal wat veranderd. We zien dat:

–          het aantal chronisch zieken blijft stijgen;

–          substitutie van budget uit de ziekenhuizen niet (voldoende) is gelukt;

–          De macro-economische zorgkosten blijven stijgen;

–          De technische mogelijkheden door inzet van eHealth en ICT-applicaties toenemen;

–          Het tekort aan arbeidskrachten verontrustende vormen aanneemt;

–          (een deel van de) patiënten meer betrokken wil worden in het zorgproces en 24/7 toegankelijkheid verwacht.

In aansluiting op deze veranderingen, moet er een nieuw perspectief worden geschetst voor de chronische zorgprogramma’s diabetes, COPD (en astma) en CVRM. Een concept dat ook toepasbaar is bij andere diagnoses, zoals GGZ of chronische beweegzorg. De auteurs schetsen een nieuwe opzet, waarbij een verschuiving plaatsvindt van standaard chronische zorg naar andere vormen van zorg. Daarbij wordt steeds meer gebruikgemaakt van zelfmanagement en ICT. Hierdoor kan de productiviteit van de professionele zorgaanbieder toenemen en worden ingezet voor patiënten die niet in staat zijn om digitaal te participeren in het zorgproces of waarbij fysieke consulten noodzakelijk zijn.

Auteurs: Jan Erik de Wildt, Ellen Huijbers, Renate Jansink, Jorien Sjoerdsma, Nathalie Eikelenboom (DOH)

Download het volledige artikel hier:

InEen Tweedaagse: inspiratie voor duurzame inzetbaarheid van werknemers

In deze tijd van hoge werkdruk en krapte en vergrijzing op de arbeidsmarkt zijn eerstelijnszorgorganisaties doordrongen van de noodzaak te sturen op duurzame inzetbaarheid van personeel. Hoe doe je dat op een goede manier? Bezoekers van de InEen Tweedaagse lieten zich vorige maand inspireren. Twee verhalen uitgelicht.

Meer tevreden medewerkers. Minder personeelsverloop en ziekteverzuim. Geen klachten meer over een top-downbenadering en een gebrek aan informatie. Arts en Zorg werkt aan een culturele transformatie. Sylvia Mulder is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de aangesloten gezondheidscentra. Tijdens de InEen Tweedaagse vertelde zij over de uitdaging die Arts en Zorg drie jaar geleden aanging. Ze maakte ook de balans op. “Onze interne organisatie heeft zich positief  ontwikkeld, zowel qua mensen als cultuur. Bovendien is er meer verbinding ontstaan binnen de teams. Collega’s zijn nu meer in dialoog met elkaar.”

Grote groei

Arts en Zorg is in korte tijd enorm gegroeid. “In die periode lag de nadruk meer op zaken als financiën en techniek dan op cultuur en organisatie”, vertelt Mulder. “In 2015 besloot het management dat moest worden gestreefd naar verandering. Het vertrekpunt werd gevormd door story telling-sessies.”

Waarom heb jij ooit gekozen voor de gezondheidszorg? Waarom ben je gaan werken bij Arts en Zorg? Wat wil je bereiken met je werk? Arts en Zorg organiseerde de bijeenkomsten om de intrinsieke motivatie van collega’s én hun frustraties helder te krijgen. Het leverde een schat aan informatie op. Met die informatie is Arts en Zorg aan de slag gegaan. Er is een culturele transformatie in gang gezet op basis van drie programmaonderdelen: lean, hospitality 2.0 en zelforganisatie.

Maximale regelvrijheid

Die ‘zelforganisatie’ komt ook terug bij Stichting Georganiseerde eerstelijnszorg Zoetermeer. Directeur André Louwen: “Ik ben als algemeen directeur weliswaar formeel de baas bij de Stichting Georganiseerde eerstelijnszorg Zoetermeer (SGZ), maar bij ons is iedereen eigenaar van de organisatie. Daarbij hoort onder meer een maximale regelvrijheid. Een voorbeeld: we leggen geen uniforme openings- en lunchtijden op voor de aangesloten huisartsenpraktijken. Ze bepalen dat zelf. En als een huisartsen- of fysiotherapiepraktijk of een apotheker het jaar afsluit met een positief saldo, beslissen ze zelf wat hiermee wordt gedaan. Ze hebben de ruimte om naar eigen inzicht te ondernemen en innoveren.”

Dit eigenaarschap is een van de redenen dat SGZ het keurmerk ‘Beste werkgever 2017/2018’ kreeg van Effectory, gespecialiseerd in het inzichtelijk maken van de feedback en ideeën van medewerkers. De resultaten van het medewerkers-tevredenheidsonderzoek vorig jaar waren de aanleiding. SGZ scoorde boven de benchmark.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Van functionele naar geografische aansturing in de huisartsenzorg

De invoering van de module Organisatie & Infrastructuur (O&I) leidt tot verandering van de bestaande organisatieprincipes in de huisartsen- en multidisciplinaire zorg. De functionele indeling maakt plaats voor een geografische. Wat verandert er precies, wat is de achtergrond daarvan en is die verandering positief?

De huisartsenzorg is veelal functioneel en financieel gestuurd. Dat wil zeggen dat functies geclusterd zijn tot organisaties: huisartsenposten voor spoedzorg, zorggroepen voor chronische zorg en daarbinnen zijn er zelfs per ziekte georganiseerde ketens (S2). Daarnaast zijn er nog huisartsenkringen voor belangenbehartiging van huisartsen, eerstelijnsdiagnostiek, ROS’en voor ondersteuning van multidisciplinaire samenwerking en huisartsenpraktijken (S1) die veelal enkelvoudige zorg bieden. Lokaal zijn er bovendien HAGRO’s (huisartsengroepen) voor farmacotherapeutisch overleg en waarneming overdag. Deze verschillende organisaties kennen verschillende financiële stromen: budgetten, DBC’s, contributie, ION en variabele beloningen. Ze hebben eigen besturen of bestuurders, verschillende agenda’s en – ondanks dat men tot dezelfde ‘familie’ behoord – soms zelfs andere belangen.

Deze functionele benadering bij het organiseren van de eerstelijnszorg heeft voor- en nadelen. Gunstig is de focus op een of enkele functies, waardoor een hoge mate van specialisatie behaald kan worden. Er worden schaalvoordelen behaald bij verdeling van arbeid, bij investeringen en het werk kan efficiënt worden uitgevoerd. Deelresultaten kunnen vaak duidelijk gedefinieerd worden, maar totaalresultaten vanuit het perspectief van patiënten of inwoners zijn lastiger vast te stellen. Ongunstig is het ontbreken van een totaalvisie op de lokale en/of regionale zorgvraag, communicatie en afstemmingsvraagstukken met andere zorgorganisaties en een meer domeinoverstijgende benadering van een complexe omgeving.

Module O&I

Door de module O&I verschuift het organisatieprincipe van functioneel naar geografisch. Wijken en regio’s worden het uitgangspunt, waarbij de verschillende functies worden samengevoegd tot lokale- en regionale organisaties. Ook dit heeft voor- en nadelen. De korte communicatie naar de klant, de couleur locale met aanpassingsmogelijkheden en hoge betrokkenheid van medewerkers door afwisselende werkzaamheden, zijn voordelig. Deelresultaten zijn nu lastiger, totaalresultaten zijn logischer. De afstemming met overkoepelende landelijke organisaties wordt moeilijker (LHV, InEen). De nadruk ligt immers op de regionale belangen. Daarnaast kan de kleinschaligheid soms tot hogere directe kosten leiden. Dan kan een bovenregionale of landelijke aanpak geïndiceerd zijn.

Effect op eerstelijnszorg

De O&I leidt dus feitelijk tot een reorganisatie van de eerstelijnszorg. Verschil met een reorganisatie binnen een bedrijf is dat er geen vanzelfsprekende regisseur is in het proces. Dit betekent dat de reorganisatie zich af gaat spelen op basis van de wijze waarop de regionale spelers zich tot elkaar verhouden, de samenwerkings- of vertegenwoordigingsafspraken die zijn gemaakt, de machtsverhoudingen die zijn opgebouwd en wellicht op basis van sturing van belanghebbenden als zorgverzekeraars en gemeenten. Het is een onomkeerbaar proces dat logischerwijze voortvloeit uit de steeds sterkere regionale benadering. Realisatie vindt plaats binnen de komende één tot vijf jaar!

Auteur: Jan Erik de Wildt

Download het volledige artikel hier:

Bundeling acute zorgketens in Spoedeisende Medische Dienst

Een landelijke primeur lonkt: Haagse instellingen onderzoeken of één loket voor basisspoedeisende zorg in de avond, nacht en het weekeinde kan worden gerealiseerd in de regio Haaglanden. In dat geval zou een nieuwe geïntegreerde acute keten deze zorg van 112 meldkamer/ambulancedienst, huisartsenpost, SEH, crisis-GGZ en acute thuiszorg vervangen. Hun callcenters, vervoersdiensten en behandelingen worden dan gebundeld in een zogeheten Spoedeisende Medische Dienst (SEMD).

Twee jaar geleden zette Rob Jansen op papier wat hem had verwonderd bij zij aantreden als voorzitter raad van bestuur bij de Haagse Huisartsendienst SMASH. Dat er drie acute zorgketens in de ANW-uren – die van de GGZ, de eerste lijn en de tweede lijn – naast elkaar functioneerden, vond hij niet logisch.

“Ik denk dat de meeste burgers dat zo ervaren”, zegt hij. “Wat doe je bijvoorbeeld als je kind ’s avonds, ’s nachts of in het weekeinde een knikker heeft ingeslikt? Bel je 112, ga je naar de huisartsenpost of rijd je naar de SEH? Deze onduidelijkheid leidt ertoe dat menigeen zich niet op het juiste adres meldt en dat de werkdruk voor zorgverleners toeneemt.”

Drukte tegengaan

In dezelfde tijd las Jansen over een mogelijke oplossing: de Spoedeisende Medische Dienst (SEMD). In 2012 had accountants- en adviesorganisatie KPMG een rapport hierover uitgebracht in opdracht van de Vereniging Praktijkhoudende Huisartsen (VPHuisartsen). Dit document was voor Jansen de aanleiding met de ketenpartners in Den Haag in gesprek te gaan over een mogelijke SEMD. InEen, LHV en VPH ondersteunen de pogingen. Zij zien de SEMD als een potentieel middel om de toenemende drukte in de acute zorg tegen te gaan.

Inmiddels is er wel wat veranderd, vertelt Jansen. “SMASH, de tweede lijn en de GGZ-crisisdienst hebben bestuurlijke afspraken gemaakt over mogelijke samenwerking tussen de callcenters, samenwerking op vervoersniveau en samenwerking op behandellocaties. En zorgverleners binnen de SMASH en de tweede lijn tréffen elkaar inmiddels op gedeelde behandellocaties. Nu is er nog seriële samenwerking tussen eerste en tweede lijn. Het doel is te komen tot geïntegreerde samenwerking, waarbij de huisarts een regierol heeft.”

Haalbaarheidsstudie

Aan het eind van het jaar moet een haalbaarheidsstudie hebben geleid tot antwoord op vijf belangrijke vragen: Verbetert de gezondheid van de populatie dankzij een SEMD? Stijgt de kwaliteit van de gezondheidszorg? Wat levert het financieel op? Wat zijn de – financiële – effecten voor de afzonderlijke partners? Welke maatregelen kunnen worden getroffen om partijen te compenseren die er financieel op achteruitgaan én om het ervaren werkplezier van de zorgverleners te vergroten? Daarna besluiten de betrokken partijen of ze al dan niet een pilot met een SEMD opzetten.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Albert Jan Kruiter, Instituut voor Publieke Waarden: “Eerste lijn zelf debet aan arbeidstekort”

Door verkokerd zorg te leveren creëert de eerste lijn zelf zijn personeelstekort. Bovendien neemt de sector een slachtofferrol aan en wordt voor oplossingen alleen gekeken naar het Rijk, de gemeente en verzekeraars. Het mag duidelijk zijn: Albert Jan Kruiter gooit stenen in de vijver tijdens de InEen Tweedaagse eind september. Hij is medeoprichter van het Instituut voor Publieke Waarden (IPW).

“De eerste lijn rent vaak in een rondje en komt niet vooruit”, zegt Kruiter, een van de sprekers gedurende de InEen Tweedaagse. “Neem de zorg voor een gezin met problematische schulden, een gezin zoals wij vaak zien bij IPW. Stel, het gezin komt maandelijks honderd euro tekort. De volwassenen maken zich telkens weer zorgen: kunnen wij onze kinderen te eten geven? Ze gaan uiteindelijk met stressklachten naar de huisarts, ook al omdat de stress leidt tot lichamelijke problemen. De huisarts komt er niet uit en verwijst naar de eerstelijns-GGZ. Aan het eind van het jaar zijn duizenden euro’s aan zorgkosten gedeclareerd bij de zorgverzekeraar, maar is de oorzaak van de stress nog steeds niet weggenomen. Dit wordt vermeden als de eerste lijn ook het sociale domein serieus neemt in integraal werken.”

Integrale samenwerking

Kom bij Kruiter niet aan met teksten als ‘In de zorg wordt het tekort aan personeel de komende jaren steeds nijpender’. Hij countert: “De woorden ‘in de zorg’ zijn verkeerd. Ze miskennen dat integrale samenwerking nodig is, ook búiten de zorg. De zorg gaat zijn arbeidsproblematiek nooit op eigen houtje oplossen. Sterker, door zowel de focus op de zorg als door de verkokering binnen de zorg zelf creëert de sector alleen maar een personeelstekort.”

Arbeidsproblematiek verschuiven

Met verkokering binnen de zorg doelt Kruiter op alle verschillende zorgverleners binnen alle verschillende organisaties. “Stel je eens voor dat al die zorgverleners integraal gaan werken in plaats van dat ze deels met elkaar concurreren, wat vaak de praktijk is. Voeg daar bijvoorbeeld ook wijkagenten en consulenten van woningcorporaties bij. Als je de nulde en eerste lijn concentreert in plaats van fragmenteert, win je aan efficiëntie en zullen minder handen nodig zijn om hetzelfde te bereiken.”

Daarvoor moet de eerste lijn in beweging komen, betoogt Kruiter. “Met goede wil kan binnen tien jaar de omslag worden gemaakt. Het gaat erom als gehele sector populatiegericht actief te zijn op wijkniveau en je daarbij te laten leiden door resultaten in plaats van door je eigen productie.”

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Stagepunt Midden-Brabant slaat brug tussen opleiding en praktijk

Het is tijd voor actie. Door de toenemende en complexer wordende zorgvraag krijgen huisartsen steeds meer op hun bord. Tegelijkertijd is het steeds moeilijker om ondersteunend personeel te vinden. Enerzijds door vergrijzing binnen het personeelsbestand, anderzijds doordat te weinig nieuw personeel wordt opgeleid. Door een gebrek aan stageplaatsen in de huisartsenpraktijk komen veel studenten bij scholen op de wachtlijst terecht. Als er niet meer ondersteunend personeel wordt opgeleid, komt de continuïteit van de huisartsenzorg in het gedrang.

Om de continuïteit van de huisartsenzorg in de toekomst te waarborgen hebben PRO Praktijkmanagement, RCH Midden-Brabant, LHV-kring, Huisartsenposten Midden-Brabant, SBB en het ROC Tilburg, het regionaal stagebureau Stagepunt Midden-Brabant opgezet.

Stagepunt Midden-Brabant heeft als doel om door ontzorging van de huisarts en een betere afstemming tussen alle partijen meer en betere stageplaatsen te creëren voor doktersassistenten. Het voornemen is om volgend jaar ook te starten met praktijkondersteuners. “Middels Stagepunt Midden-Brabant willen we naast het ondersteunen van huisartsen ook een aantal uitdagingen ‘tackelen’, waaronder de beschikbaarheid van voldoende opleidingscapaciteit, het voorkomen van uitstroom en het borgen van de continuïteit”, vertelt Daphne Jansen, algemeen manager van PRO Praktijkmanagement.

“Het gebrek aan stageplaatsen heeft onder andere als oorzaak het tijd- en ruimtegebrek binnen de huisartsenpraktijk en de nodige begeleiding en administratie die bij het plaatsen van een stagiair komt kijken. Fijn dat Stagepunt Midden-Brabant gaat bijdragen aan een oplossing voor deze belemmeringen”, aldus Anne van Riet-Keulen, projectleider van stageverbeterplan Stichting Sociaal Fonds Huisartsenzorg.

Taken Stagepunt

Stagepunt Midden-Brabant gaat de administratieve en organisatorische zaken omtrent het plaatsen van een stagiair van de huisarts overnemen. “Hiermee wordt een win-winsituatie gecreëerd”, vertelt Annemarie Cromwijk, zorggroepmanager bij RCH Midden-Brabant. “Huisartsenpraktijken ervaren de voordelen van de goed opgeleide stagiairs en kunnen meer stageplaatsen aanbieden. Meer doktersassistenten kunnen hierdoor de opleiding volgen en uiteindelijk neemt de arbeidskrapte voor deze beroepsgroep af.”

Ook in de begeleiding vervult Stagepunt een belangrijke rol. “Het zorgt voor stagiairs die goed voorbereid zijn en weten wat de praktijk van hen verlangt. Ook richting huisartsenpraktijken wordt aangegeven wat van een stagiair kan worden verwacht”, aldus Cromwijk. Van Riet-Keulen: “Een groot voordeel voor zowel de huisarts, stagiair als de school is dat zij in Stagepunt Midden-Brabant allen één centraal aanspreekpunt hebben voor vragen, opmerkingen en ervaringen.”

Tot slot vormt Stagepunt de verbinding tussen de huisartsenpraktijk en de school. “Feedbackpunten worden via Stagepunt teruggekoppeld naar de opleiding. Hiermee wordt de kwaliteit van het lesprogramma op niveau gehouden en verbeterd waar nodig. Ook is het doel de lesstof nog beter aan te laten sluiten op de praktijk”, vertelt Van Riet-Keulen.

Auteur: Wiesje van Woerkum

Download het volledige artikel hier: