Integraal zorgplan voor kwetsbare mensen in Etten-Leur

Elke huisarts heeft te maken met kwetsbare patiënten die de deur plat lopen bij de huisartsenpraktijk, SEH en welzijnsinstanties. Ze melden zich met onduidelijke gezondheidsklachten, de oorzaak daarvan ligt vaak op sociaal-maatschappelijk terrein. In Etten-Leur ontwikkelden huisartsen en het Sociaal Wijkteam een persoonsgerichte, integrale zorgaanpak voor mensen met multiproblematiek. Huisarts Jan-Frans Mutsaerts: “Een vrijwilligersbaan kan beter werken dan medicijnen.”

Zestien huisartsenpraktijken en het Sociaal Wijkteam in Etten-Leur zijn ervan overtuigd dat hun integrale, persoonsgerichte aanpak de levenskwaliteit van kwetsbare mensen op termijn zal verbeteren. “Dat is hard nodig”, aldus huisarts en kartrekker Jan-Frans Mutsaerts. “We hebben het over mensen die extreem veel zorg en energie consumeren. Ze lopen drie keer per week de praktijk binnen zonder dat wij ze goed kunnen helpen. Dat is frustrerend voor de patiënt en de huisarts voelt zich machteloos omdat er medisch weinig aan de hand is. Ons doel is om deze mensen gerichter en béter te helpen en tegelijkertijd de hoge zorgkosten te temperen.”

Zingeving

Huisartsen en wijkteams startten in maart met de uitvoering van het project Multiprobleem Aanpak Kwetsbare Burgers. Gemeentecoördinator Marthe van Berkel schudt de ‘leuke successen’ nu al zo uit haar mouw. Jan-Frans Mutsaerts, tevens voorzitter van het regionaal samenwerkingsverband Verbonden in Zorg (ViZ): “Het goede aan dit project is dat huisartsen en gemeente de nieuwe aanpak samen hebben bedacht. Voordeel is dat ik daardoor nu weet wie wat doet binnen het sociaal domein. Ik ken de gezichten, compleet met 06-nummer erbij. Dat alleen is al enorme winst in allerhande situaties.”

Sneller juiste zorg

Multiprobleem Aanpak Kwetsbare Burgers vloeit voort uit het samenwerkingsverband ViZ in regio West-Brabant. Zorgverleners, gemeenten en zorgverzekeraar CZ werken daarin samen aan de Triple Aim-doelstelling: verbetering van de algemene gezondheid, verbetering van kwaliteit van zorg en verlagen van zorgkosten. Bedoeling van de Multiprobleem Aanpak is dat de groep kwetsbare mensen met multiproblematiek eerder en voornamelijk in zorg komt bij Sociaal Wijkteam Etten-Leur, dat snel en preventief hulp kan bieden vanuit alle denkbare disciplines binnen het sociaal domein. Daarvoor is één Centrale Coördinator Wijkteam aangesteld, die contact heeft met de huisarts. Van Berkel: “De natuurlijke gang van mensen met multicomplexe casuïstiek was tot nu toe: hup, direct naar de huisarts. Maar huisartsen weten minder goed de weg binnen het sociaal domein. De juiste hulp komt mede daardoor vaak laat op gang. We verwachten dat mensen door de nieuwe aanpak sneller de juiste zorg krijgen.”

Auteur: Ingrid Beckers

Download het volledige artikel hier:

Ketenvorming biedt huisartsen perspectief

In diverse disciplines van de zorg is ketenvorming aan de orde. Hoe staat het met de huisartsen? Wat zijn de verwachtingen, wat valt te leren? Wat is er anders? De Eerstelijns analyseert in samenspraak met sectorspecialisten van kennispartner ABN AMRO.

Er zijn verschillende vormen van ketenvorming. Het gemeenschappelijke doel is toegevoegde waarde te creëren voor de patiënten, kwaliteit te bevorderen, inkoop- en verkoopmacht te vergroten en gezamenlijk gebruik te maken van faciliteiten. Oftewel ontzorgen.

In de eerstelijnszorg kennen we al verschillende vormen van monodisciplinaire ketens: apothekers, tandartsen, podotherapeuten, psychologen en fysiotherapeuten. Hoewel een zorggroep van huisartsen ook veel weg heeft van zo’n monodisciplinaire keten, beperkt deze zich tot een (klein) deel van de patiënten en is de samenwerking te vrijblijvend om van ketenvorming te kunnen spreken. Alleen bij sommige koepels van gezondheidscentra is sprake van ketenvorming. Sommige zorggroepen ontwikkelen zich in die richting.

Actueel

Een aantal ontwikkelingen die bij andere disciplines tot ketenvorming leidde, is ook aan de orde in de huisartsenzorg. Dat maakt het onderwerp ketenvorming actueel. De complexiteit, de werkdruk, het toekomstperspectief en de risico’s van het zelfstandig ondernemerschap leiden er bijvoorbeeld toe dat jonge huisartsen niet meer snel warmlopen voor een praktijkovername. Financieringsvraagstukken spelen ook een rol.

Door ketenvorming kan een bepaalde schaal worden behaald, waardoor diensten in eigen beheer kunnen worden uitgevoerd, bijvoorbeeld diagnostiek of vastgoedbeheer. De innovatie- en implementatiekracht worden versterkt en de ketenorganisatie kan professionals ontzorgen in niet-medische bedrijfsprocessen en digitalisering, bij het naleven van wet- en regelgeving, bij de regionale afstemming met andere partijen en met de zorgverzekeraar. De bekostiging stuurt op regionale ketenvorming. Een belangrijke voorwaarde om in aanmerking te komen voor de module Organisatie & Infrastructuur (O&I) is immers een gemandateerde organisatie.

Autonome ontwikkeling

De ervaring bij tandartsen en apothekers leert dat ketenvorming dichterbij komt naarmate de ‘pijn’ van het individuele praktijkhouderschap groter wordt. In die sectoren verliep het trapsgewijs. De initiatiefnemers bij de vorming van huisartsenketens zullen ondernemende huisartsen zijn. Pas daarna komen er investeerders die ketens opkopen vanwege geprognosticeerde omzet in een breder portfolio en dienstenpakket. Vervolgens biedt men binnen de keten ook eigen diensten en producten als centrale inkoop, opleiding of inkoop aan. Er zijn allerlei organisatievormen mogelijk om hieraan invulling te geven. Dit is een autonome strategische ontwikkeling die zeker zal gaan spelen. Het tijdpad is minder goed te voorspellen.

Auteurs: Jan Erik de Wildt en sectorspecialisten ABN AMRO

Download het volledige artikel hier:

Organisatie & Infrastructuur: wie pakt de regie?

De nieuwe bekostiging voor Organisatie & Infrastructuur (O&I) moet samenwerking in de eerste lijn stimuleren en de organisatie versterken. Er is echter meer nodig dan financiering alleen. Om de gewenste ontwikkeling te realiseren, is het zaak dat eerstelijnsorganisaties in de regio elkaar vinden en afspraken maken over hun samenwerking. De vraag is: wie pakt de regie?

De samenwerking in de regio kan op allerlei manieren vorm krijgen en biedt kansen voor een stevigere positie van de eerste lijn. Grenzen tussen zorgaanbieders vervagen steeds verder. Het is dan ook van belang dat de eerste lijn op regioniveau samenwerkt met andere zorginstellingen, gemeenten en zorgverzekeraars. Om als serieuze gesprekspartner te kunnen acteren, is het cruciaal dat eerstelijnsinstellingen zich regionaal verbinden.

Eerstelijnsorganisaties, andere zorgorganisaties, gemeenten en de zorgverzekeraar hebben elkaar nodig. Gemeenten, zorginstellingen en zorgverzekeraars hebben moeite met het (gezamenlijk) vinden van oplossingen voor vraagstukken rondom onder meer het afstemmen van zorgvraag en -aanbod, de decentralisaties in het sociale domein. De eerstelijnszorg, andere zorginstellingen en de gemeente zijn steeds sterker met elkaar verbonden. Als de partijen in de vierhoek – eerste lijn, andere zorgorganisaties, gemeenten, zorgverzekeraar – tot een betere samenwerking komen, kunnen zij écht tot passende oplossingen komen. Een goede samenwerking waarborgt dat het gezamenlijke belang voorop blijft staan, namelijk: het bieden van de juiste zorg aan de patiënt in de regio.

Hoe deze vorm krijgt, hangt af van allerlei strategische, demografische en regionale factoren. Wie de regierol pakt of het voortouw neemt, is mede afhankelijk van de positie van de gemeenten en ziekenhuizen in de regio. Ook eerstelijnsorganisaties kunnen het initiatief nemen om de gewenste ontwikkelingen te realiseren.

Stappenplan

Daarbij komen allerlei vragen op. Is de eerstelijnsorganisatie regionaal en toekomstbestendig ingericht? Welke verdergaande samenwerking is mogelijk, en hoe? Wat brengt dit de individuele praktijken? Willen we die regionale rol en wat is daarvoor nodig?

Als de antwoorden op deze en andere vragen geformuleerd zijn, kan de samenwerking met de partijen uit de vierhoek verder vorm krijgen. BDO hanteert hiervoor een plan met zes stappen: toenadering, verkennen, analyse, creëren, uitvoeren en borgen.

Auteur: Nika Stegeman-Kruijt en Albert van de Schootbrugge, BDO Belastingadviseurs

Download het volledige artikel hier:

DOAC’s veranderen trombosezorg

De trombosezorg is met de komst van directe orale anticoagulantia (DOAC”s) als alternatief voor vitamine K antagonisten (cumarinederivaten) ingrijpend veranderd. De patiënt is hierdoor niet meer afhankelijk van de Trombosedienst, maar kan gewoon naar de huisarts. Dit blijft niet zonder gevolgen, stelt dr. Geert-Jan Geersing, huisarts in huisartsenpraktijk Buitenhof en assistant professor bij Julius Centrum.

Cumarinederivaten zijn ontdekt in de jaren veertig van de vorige eeuw toen koeien na het eten van bedorven klaver (rijk aan cumarinederivaten) massaal overleden aan inwendige bloedingen. Hiermee is meteen duidelijk waarom trombosepatiënten die ze gebruiken afhankelijk zijn van de Trombosedienst om goed ingesteld te worden en te blijven. “En dat luistert nauwkeurig”, zegt Geersing, “want cumarinederivaten remmen het vitamine K-metabolisme en hoeveel je ervan nodig hebt, hangt onder andere af van de hoeveelheid vitamine K die je via je voeding binnen krijgt. De benodigde dosering kan dan ook van dag tot dag verschillen.” Het betekent dus nogal wat dat zowel cardiologen als internisten in hun richtlijnen hebben opgenomen dat DOAC’s de voorkeur hebben boven vitamine K antagonisten. Geersing: “DOAC’s remmen heel gericht de werking van één specifiek stollingseiwit. De werking ervan is daarmee veel voorspelbaarder, waarmee de noodzakelijkheid van zorgvuldig titreren wegvalt. Alleen de leeftijd, nierfunctie en het gewicht van de patiënt spelen een rol in de dosering.”

Belangrijke voordelen

Dit betekent dat trombosepatiënten die gebruik kunnen maken van DOAC’s niet meer naar de Trombosedienst hoeven, maar gewoon naar hun eigen huisarts kunnen. Toch hebben huisartsen hierop aanvankelijk terughoudend gereageerd. “Terwijl de cardiologen en internisten dus al hun voorkeur voor DOAC’s boven vitamine K antagonisten uitspraken”, zegt Geersing. “Het belangrijkste argument daarvoor is dat DOAC’s net zo effectief zijn als vitamine K antagonisten, terwijl het risico op een hersenbloeding met vijftig procent te reduceren is. Met een half tot één procent van de patiënten een zeldzame complicatie weliswaar, maar we hebben het wel over 300.000 trombosepatiënten op jaarbasis. Ook de overall mortaliteit is bij DOAC’s lager dan bij vitamine K antagonisten. Maag- en darmbloedingen komen daarentegen juist twintig tot dertig procent vaker voor bij DOAC’s. En onduidelijk is nog of de voordelen van DOAC’s ook gelden bij kwetsbare ouderen. Vanuit het Julius Centrum hebben we hiernaar een onderzoek opgezet.” (zie www.noaconderzoek.nl, red.) Inmiddels beginnen huisartsen wel steeds vaker DOAC’s voor te schrijven.

Kennisdeling

De uitdaging voor nu is kennisdeling, stelt Geersing. Hij legt uit: “Omdat zo’n grote rol was weggelegd voor de Trombosedienst, heeft de trombosezorg zich grotendeels buiten ons blikveld ontwikkeld. Nu gaan we daar wel een grote rol in spelen en dit vraagt om aandacht voor het onderwerp in FTO’s en nascholingen. Gelukkig zien we dat die op gang begint te komen. Dat is nodig, want ook al betekent de komst van DOAC’s een enorme vooruitgang, het blijven toch bloedverdunners. We weten uit de HARM-studie naar geneesmiddel gerelateerde ziekenhuisopnamen dat die tot de meest gevaarlijke geneesmiddelen behoren.”

Auteur: Frank van Wijck

Download het volledige artikel hier:

Waardegedreven zorg: van hype naar hoop

Value-based healthcare (VBHC) en Triple Aim zijn dé buzz-woorden in de Nederlandse gezondheidszorg. Maar wat ligt nu eigenlijk ten grondslag aan deze hypes? En met welk concept moet je als zorggroep, gezondheidscentrum of huisartsenpost aan de slag gaan? Lees in dit artikel de theoretische uitgangspunten van VBHC en Triple Aim én welk concept het beste toepasbaar is in de eerstelijnszorg.

Toekomstige businessmodellen in de zorg zullen zich steeds meer richten op meervoudige waardecreatie, waarin economische, klinische en psychosociale waarden met elkaar in evenwicht zijn. Dus geen nadruk op enkel kosten besparen of bovenmatige aandacht voor ervaringsverhalen, maar een evenwicht waarin het draait om het realiseren van de beste zorg en gezondheid voor de patiënt, tegen de laagst mogelijke kosten. Hiervoor is een netwerk van organisaties nodig. In Nederland spreken we in dit verband meestal van waardegedreven zorg. Value-based healthcare (VBHC) en Triple Aim zijn uit de Verenigde Staten komen overwaaien en worden vaak in één adem genoemd onder de noemer waardegedreven zorg. Zowel VBHC als Triple Aim gaan over waarde toevoegen, maar beide met een compleet andere focus.

Value-based healthcare

In het boek ‘Redefining Health Care’ beschrijft managementexpert Micheal Porter dat VBHC gaat over het realiseren van de beste uitkomst voor de patiënt tegen de laagst mogelijke zorgkosten. Porter geeft aan dat het zorgpad van een patiënt als uitgangspunt genomen moet worden, zodat de toegevoegde waarde van de verschillende disciplines kan worden bepaald. Het concept van VBHC is eigenlijk een uitgewerkte kosteneffectiviteitsmethode uit de gezondheidseconomie. Het vernieuwende wat Porter naar voren brengt is een implementatiemodel om de kloof te overbruggen van een volume gestuurd naar een waarde gestuurd gezondheidszorgsysteem. Het VBHC-implementatiemodel model bestaat uit zes onderling samenhangende bouwstenen.

Triple Aim

De Triple Aim aanpak gaat een stap verder dan VBHC en stelt dat een populatieaanpak en multi-stakeholder samenwerking nodig zijn om waarde te creëren. Donald Berwick beschrijft dat de Triple Aim draait om een drieledige doelstelling die gelijktijdig moet worden nagestreefd. Ten eerste het verbeteren van de ervaren kwaliteit van zorg. Als tweede draait het om het verbeteren van de gezondheid van een populatie. Het derde doel is het verlagen van de zorgkosten. De organisatie van zorg is gericht op het hele netwerk van preventie, zorg en welzijn en richt zich op de behoefte en zorgvraag van een specifieke (deel)populatie. Het doel van deze integrale samenwerking is een optimale uitkomst te behalen op het gebied van kwaliteit, gezondheid en kosten (Triple Aim).

In Nederland worden beide concepten toegepast. Hoe verloopt dat en welke past het beste bij de eerstelijnszorg? Valentijn en De Wildt geven in dit artikel antwoord op deze vragen.

Auteur: Pim Valentijn, Jan Erik de Wildt

Download het volledige artikel hier:

Relevante schakel naar ondernemende en onderscheidende eerstelijnszorg

Van een bank verwachten we getallen en ratio´s. Maar ABN AMRO Medische en Vrije Beroepen geeft de klant meer. Gesprekken met de eerstelijnszorg gaan over ondernemerschap. En wel het onderscheidend vermogen, dat alleen mogelijk is met een heldere strategie en keuzes.

ABN AMRO is sinds dit jaar kennispartner van De Eerstelijns in de financiële sector. We zijn in gesprek met Peter de Klerk en Rob Boelens, sectorspecialisten Medische & Vrije Beroepen voor de groep huisartsen en apotheken, om te achterhalen wat de toegevoegde waarde van de bank is voor de eerste lijn. Boelens omschrijft het als volgt: “Schakelde de arts in het verleden de bank in, dan vroegen we om de jaarrekening en zeiden vervolgens ‘ja’ of ‘nee’. Nu gaan we eerst in gesprek over zijn toekomst. Wat is zijn visie? Pas dan pas halen we de jaarrekening erbij.”

Sparring partner

De Klerk: “Wij zijn een relevante schakel naar een goed gezondheidscentrum. Met het medische deel bemoeien we ons niet. Wel praten we bijvoorbeeld met fysiotherapeuten, huisartsen en apotheek over samenwerken. Wat komt daarbij kijken en welke experts kunnen zij in de hand nemen om de beren op de weg te verdrijven? Of eerstelijnszorgverleners willen een centrum kopen, maar een ontwikkelaar heeft hen benaderd om het te huren. Wij kijken dan mee; wat past het beste bij deze praktijk, het type mensen en hun privésituatie? In feite zijn we sparring partner en ontzorgen we hen.”

Ondernemen met strategie

Een ondernemende medicus is succesvol, vervolgt Rob Boelens. “Want die is toekomstbestendig. Een huisarts in loondienst met een negen tot vijf mentaliteit zal de praktijk van morgen niet draaien. Wel degene die onderneemt, die vanuit zijn passie optimale zorg wil verlenen. Let wel, ondernemen is iets anders dan commercieel bezig zijn. Ondernemen betekent dat je denkt in innovatie en mogelijkheden voor vandaag en voor de toekomst.”

Aan ondernemerschap geen gebrek in de eerstelijnszorg, maar de strategie ontbreekt vaak, constateren de sectorspecialisten. Peter de Klerk: “Eerstelijnszorgaanbieders zijn geneigd om alles te doen en houden daardoor de ballen amper in de lucht.” Boelens vult aan: “Huisartsen zijn al blij als ze al hun patiënten op een dag goed hebben geadviseerd of behandeld. Het ontbreekt hen aan tijd om aan de dag van morgen te denken. Maar dat is juist nodig voor het ontwikkelen van een strategie. De tijd die je daarin steekt, verdien je dubbel en dwars terug.”

Auteur: Betty Rombout

Download het volledige artikel hier:

Brancheverenigingen toetsen scenario’s voor toekomstbestendige ANW-zorg

Hoe kan de werkdruk op de huisartsenpost worden verminderd? InEen, LHV en VPhuisartsen zetten veelbelovende pilots op. Voorbeelden zijn strengere triage op de post, digitale zelftriage door patiënten en één loket voor basis-spoedeisende zorg.

Een toename, ook van patiënten met een complexe zorgvraag. Huisartsen zijn er in de afgelopen jaren mee geconfronteerd, zowel in hun eigen praktijk overdag als op de huisartsenpost (HAP) in de avond, nacht en weekenden (ANW). Zózeer zelfs, dat menigeen zegt dat het water hem aan de lippen staat. Leden van InEen, LHV en VPhuisartsen vroegen hun organisaties daarom vorig jaar de handschoen op te pakken en gezamenlijk op te trekken bij vermindering en ombuiging van de patiëntenstroom.

Erkenning problematiek

De hieruit voortgekomen gezamenlijke projectgroep ‘Werkdruk in de ANW’ volgt drie sporen. Jeroen van der Noordaa is sinds een half jaar de coördinator van de projectgroep. Hij vertelt hierover: “Allereerst hebben we op bestuurlijk niveau contact gezocht met ketenpartners in de acute zorg. Die toenadering heeft geleid tot de erkenning dat niet alleen de SEH overloopt, maar ook de HAP. Iedereen realiseert zich dat het een gedeeld probleem is binnen de keten van de acute zorg, we moeten er sámen iets tegen doen. De volgende stap is dat we hierover concrete afspraken maken.”

Daarnaast vroegen de brancheverenigingen aan huisartsen in praktijken en op HAP’s naar maatregelen die zij hebben getroffen om een daling van de werkdruk te realiseren. De vele nuttige en inspirerende reacties zijn gebundeld in een online ‘gereedschapskist’ met praktijkvoorbeelden uit de ANW, die via de LHV-website te vinden is.

Systeemveranderingen

Tegelijkertijd houden de drie brancheverenigingen de toekomstbestendigheid van het klassieke model van de HAP in bestaande ANW-zorg tegen het licht. Zijn er interventies en systeemveranderingen in de keten denkbaar die de huisartsenzorg toekomstbestendiger maken? Tijdens een gezamenlijke ledenvergadering hebben de brancheverenigingen eind vorig jaar de notitie ‘Naar een toekomstbestendige ANW-zorg’ vastgesteld. Er zijn mogelijke toekomstscenario’s opgesteld. In de vorm van pilots wordt een aantal scenario’s getoetst in de praktijk. Van der Noordaa licht drie pilots toe die vóór de zomer van start moeten gaan: strengere triage op de post, digitale zelftriage door patiënten en één loket voor basis-spoedeisende zorg.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Een ontwikkelingsmodel voor organisaties

Eerstelijnshuisartsenorganisaties zijn relatief jong. Na gezondheidscentra, huisartsenposten en zorggroepen ontstaan er steeds meer samengestelde organisaties. Door de module Organisatie & infrastructuur en generatiewisselingen binnen de organisatie zullen steeds meer organisaties de komende jaren gaan herstructureren. DOH in Eindhoven heeft daar al een start mee gemaakt. Vertrekpunt is het groeimodel voor organisaties van Greiner.

Het groeimodel van Greiner beschrijft de ontwikkeling van organisaties. Het heeft een chronologische fasering, maar bepaalde fases kunnen worden overgeslagen of zeer snel worden doorlopen.

Model in vogelvlucht

In de startfase is creativiteit van de oprichters nodig om het eerstelijnsbedrijf te positioneren. In de eerstelijnszorg waren dit bevlogen huisartsen, die zich organisch ontwikkelden rond een inhoudelijk thema. In de tweede fase groeit de organisatie, de complexiteit neemt toe. De leiding moet gaan professionaliseren en vaak komt er een buitenstaander bij voor de bedrijfsvoering. In de derde fase groeit de organisatie door. Er worden steeds meer staffunctionarissen verwelkomd, die verantwoordelijkheid krijgen voor operationele processen. De aansluiting tussen de strategische koers en de uitvoering wordt lastiger. Er wordt geklaagd over afstand. Om de coördinatie te verbeteren – fase vier – worden meer regels opgesteld; er ontstaat noodzakelijke en zinvolle bureaucratie. Om dat op te lossen, gaan verschillende bedrijfsonderdelen samenwerken, dit is fase vijf. Vaak ontstaat er een matrixorganisatie. In de laatste fase ontwikkelt de organisatie zich steeds meer als netwerkorganisatie in samenwerking met andere organisaties. In de eerste lijn zal de module Organisatie & infrastructuur (O&i) de komende jaren als een externe stuwende kracht fungeren om tot deze netwerkorganisaties te komen.

Generaties bij DOH

De huidige huisartsenorganisaties hebben te maken met langdurige relaties. De meeste huisartsen vestigen zich immers en blijven tientallen jaren actief op een vaste locatie. Nu de organisaties enkele decennia bestaan, wordt generatiemanagement van belang. De oprichters van het eerste uur moeten op een bepaald moment plaatsmaken voor de volgende generatie. Hoe pak je dat aan? Zorggroep DOH uit Eindhoven deelt zijn ervaringen.

Auteurs: Anniek Sonnenschein, Christiaan de Groot, Jan Erik de Wildt (DOH)

Download het volledige artikel hier:

Zorg voor asielzoekers: meer regie over eigen leven

De zorginkoop en de zorg aan asielzoekers is per 1 januari 2018 overgegaan van Menzis COA Administratie (MCA) en Gezondheidscentrum voor Asielzoekers (GCA) naar RMA en GZA (dochterondernemingen van Arts en Zorg). In de vorige editie van De Eerstelijns spraken we de zorgverzekeraar over de lessons learnedqua zorginkoop. We spreken hen weer. Dit keer over het zorgconcept. Hoe werkt het, zodat we hierop kunnen voortborduren?

Om de zorg aan asielzoekers in goede banen te leiden, richtte Menzis in 2009 het GCA op. Het centrale kantoor met staf, ondersteuning en praktijklijn bevond zich in Wageningen. De uitvoering van de zorg was aan de zorgteams, die zich in de AZC’s (asielzoekerscentra) in Nederland bevinden. Arts en Zorg neemt het model zorgconcept voor een groot deel over. Echter in een eigen jasje. Een deel van de GCA-medewerkers zet het werk onder de nieuwe werkgever voort. “Ik ben blij dat onze kennis en kunde voortgaat”, zegt Annefieke Booij. Ze werkte de laatste jaren als manager zorg voor GCA en is nu programmanager afbouw.

Op het centrum

Binnen het zorgconcept van GCA heeft elk AZC een zorgteam, bestaande uit praktijkassistenten, praktijkverpleegkundigen, huisartsen en GGZ-consulenten. Booij: “In de morgen vindt een inloopspreekuur plaats. De praktijkassistent ontvangt de asielzoeker en voert een triage uit en eenvoudige behandelingen. De praktijkverpleegkundige heeft zodoende meer tijd om de ‘ingewikkeldere’ medische hulp te geven. Blijkt de medische vraag complex, dan komt de asielzoeker in de planning van de huisarts te staan. Deze werkwijze maakt het mogelijk, dat de huisarts beperkt op de locatie is. De consulten worden na afloop altijd met de huisarts doorgesproken. Deze accordeert ook digitaal de activiteiten van de praktijkassistent en praktijkverpleegkundige.”

GGZ-consulent

Een belangrijk persoon binnen het zorgteam is de GGZ-consulent. Booij: “Destijds kende de GGZ lange wachtlijsten, terwijl asielzoekers juist veel psychosomatische en psychische problematiek kennen. Ze zijn vaak getraumatiseerd en gebaat bij snelle, directe hulp dichtbij. We hebben daarom GGZ-consulenten ingezet, die een luisterend oor bieden, handvatten geven bij problemen en zich richten op de zelfredzaamheid van asielzoekers. Uit de pilot bleek dat de doorverwijzing naar de tweede lijn hierdoor met 36 procent is gedaald.”

Wat kan beter? Booij: “Bovenal kunnen we er nog alerter op zijn, niet in de modus te geraken van ‘wij zorgen voor asielzoekers’. We moeten er juist voor zorgen dat ze meer zelf kunnen. Bijvoorbeeld door hen te leren digitale middelen te gebruiken voor afspraken. Meer regie over eigen leven, daar gaat het ook bij asielzoekers om.”

Auteur: Betty Rombout

Download het volledige artikel hier:

Verpleegkundig specialist of physician assistant op de huisartsenpost

Kan de inzet van verpleegkundig specialisten en physician assistants de werkdruk van dokters verlagen op de huisartsenpost? Een onderzoek vorig jaar in Oost-Brabant* wijst in elk geval uit dat het in het weekeinde overdag mogelijk is te werken met een team van drie huisartsen en een verpleegkundig specialist én een team van twee huisartsen en twee verpleegkundig specialisten.

In de provincie Groningen zijn de ervaringen al positief sinds 2006. “Wij zijn destijds begonnen om op spoedposten en ook in dagpraktijken huisartsen te ontlasten door inzet van een verpleegkundig specialist (VS) of physician assistant (PA)”, zegt directeur-bestuurder Ine Scholten van Doktersdienst Groningen, een bundeling van zeven huisartsenspoedposten. “Dat doel is bereikt. In 2017 hebben de VS’en en PA’s ruim 10.000 verrichtingen gedaan op de vier posten.”

Huisarts Bram Luteijn: “De huisartsen hebben het nog steeds druk, maar zonder de VS’en en PA’s zouden we nog meer mopperen. In deze regio zijn nu 300 huisartsen, veertien VS’en en evenzoveel PA’s.” Tot eind vorig jaar was Luteijn voorzitter van de Raad van Afgevaardigden van Doktersdienst Groningen.

Wonden hechten

In het vorige decennium duurde het ongeveer een jaar voordat alle huisartsen waren overtuigd. Scholten: “Er was best veel weerstand. Huisartsen kregen te maken met zorgverleners die dingen deden waarvan ze meenden dat ze die zelf het best konden en die ze ook leuk vonden. Voor menigeen was het bijvoorbeeld vervelend dat hij niet of nauwelijks meer wonden hechtte. Tegenwoordig missen huisartsen de VS of PA juist als die er een keer niet is.”

Team

De waardering van huisartsen voor de VS en PA groeide toen na het eerste jaar een duidelijk omschreven taakverdeling tot stand kwam. Scholten: “De VS’en en PA’s zien geen patiënten met koorts of een hoge mate van comorbiditeit of polyfarmacie. Wel kijken ze bijvoorbeeld naar klachten op het gebied van KNO, dermatologie en het bewegingsapparaat.” Luteijn: “Mijn boodschap: zorg ervoor dat de VS en PA samen met de huisarts en arts-assistent een team vormen. Laat als huisarts de ander meekijken of vragen stellen. Als de VS of PA volwaardig teamlid is, voorkom je bijvoorbeeld dat deze een patiënt naar het ziekenhuis stuurt terwijl je achteraf als huisarts denkt: ik had die patiënt ook kunnen helpen.”

Physician assistant Heleen Rosing onderschrijft het belang van teamvorming. “Onlangs twijfelde ik over een dermatologische klacht. Ik vroeg een huisarts naar zijn oordeel. Samen kwamen we tot de conclusie dat een verwijzing naar het ziekenhuis nodig was.”

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier: