Berichten

Verbeterstrategie voor interprofessionele samenwerking

Professionals van verschillende disciplines in zorg en welzijn werken steeds meer samen om goed invulling te geven aan de hulp- of zorgvraag van een individu. Lokaal wordt daar op verschillende manieren invulling aan gegeven en zijn verschillende mensen betrokken. Teamreflectie vanuit een groepsdynamisch perspectief kan helpen om die ‘interprofessionele samenwerking’ kritisch te bekijken en naar een hoger plan brengen.

Bij interprofessioneel samenwerken wordt er gestreefd naar een holistische aanpak, waarbij de mens centraal staat en niet langer de ziekte en waarbij wordt toegewerkt naar een gezamenlijk zorg- of ondersteuningsplan. Interprofessionele teamsamenwerking kent verschillende vormen. Voorbeelden zijn het multidisciplinaire overleg (MDO), hometeam, sociaal team, wijkteam, zorgteam of Interprofessioneel teamoverleg.

Team reflexiviteit

Aangezien elk interprofessioneel team anders is samengesteld, te maken heeft met een andere context en zijn eigen specifieke kenmerken heeft, kan reflexiviteit – de mate waarin teams kunnen reflecteren op het eigen functioneren – worden gezien als basis voor verdere doorontwikkeling. Reflexiviteit hangt positief samen met team effectiviteit. Daarnaast is bekend dat team reflexiviteit een belangrijke voorspeller is voor innovatie. Meer recent beschrijft de Haan in zijn boek de volgende resultaten van teamreflectie: begrip en inzicht, combineren van uiteenlopende meningen en gezichtspunten en feedback voor alle teamleden vanuit alle niveaus.

Het door Goossens ontwikkelde model Integrale Procesbegeleiding van Groepen (IPG) is als algemeen groepsdynamisch model  breed bruikbaar om groepsdynamieken en groepsprocessen te observeren, te analyseren, om vervolgens strategie te bepalen, te interveniëren en te evalueren. Voor wat betreft teamreflectie biedt het IPG model vanuit vier basiscomponenten mogelijkheden om te reflecteren op:

  • de invloed van de context op het teamfunctioneren;
  • de fase van groepsontwikkeling waarin het team zich bevindt;
  • de vijf communicatieniveaus;
  • de invloed van leiderschap en leiderschapsstijlen op de ontwikkeling en communicatie
Vijf communicatieniveaus

Elk interprofessioneel team communiceert op verschillende communicatieniveaus. Om als team goed te kunnen reflecteren op het functioneren en onderliggende groepsprocessen is inzicht in deze communicatieniveaus nodig. De in het IPG-model beschreven communicatieniveaus zijn: inhoudsniveau, procedureniveau, interactieniveau en bestaansniveau. Naast de communicatieniveaus zijn ook invloeden van de buitenwereld zoals maatschappelijke invloeden, overheidsbeleid of voormalige groepservaringen zichtbaar in de communicatie van het team. Dit wordt ook wel het contextniveau genoemd.

In het model interprofessioneel  teamoverleg hebben Van Dongen en Goossens de verschillende communicatieniveaus vertaald naar: Wie zitten er aan tafel? (het contextniveau); Waar overleggen we over? (het inhoudsniveau); Hoe overleggen we? (het procedureniveau); Hoe gaan we met elkaar om (interactieniveau); en Wat is mijn persoonlijke plek in het team? (het bestaansniveau). Op elk niveau kan een aantal reflectievragen worden gesteld.

Auteurs: Jerôme van Dongen, Wim Goossens

Download het volledige artikel hier:

Ketenvorming biedt huisartsen perspectief

In diverse disciplines van de zorg is ketenvorming aan de orde. Hoe staat het met de huisartsen? Wat zijn de verwachtingen, wat valt te leren? Wat is er anders? De Eerstelijns analyseert in samenspraak met sectorspecialisten van kennispartner ABN AMRO.

Er zijn verschillende vormen van ketenvorming. Het gemeenschappelijke doel is toegevoegde waarde te creëren voor de patiënten, kwaliteit te bevorderen, inkoop- en verkoopmacht te vergroten en gezamenlijk gebruik te maken van faciliteiten. Oftewel ontzorgen.

In de eerstelijnszorg kennen we al verschillende vormen van monodisciplinaire ketens: apothekers, tandartsen, podotherapeuten, psychologen en fysiotherapeuten. Hoewel een zorggroep van huisartsen ook veel weg heeft van zo’n monodisciplinaire keten, beperkt deze zich tot een (klein) deel van de patiënten en is de samenwerking te vrijblijvend om van ketenvorming te kunnen spreken. Alleen bij sommige koepels van gezondheidscentra is sprake van ketenvorming. Sommige zorggroepen ontwikkelen zich in die richting.

Actueel

Een aantal ontwikkelingen die bij andere disciplines tot ketenvorming leidde, is ook aan de orde in de huisartsenzorg. Dat maakt het onderwerp ketenvorming actueel. De complexiteit, de werkdruk, het toekomstperspectief en de risico’s van het zelfstandig ondernemerschap leiden er bijvoorbeeld toe dat jonge huisartsen niet meer snel warmlopen voor een praktijkovername. Financieringsvraagstukken spelen ook een rol.

Door ketenvorming kan een bepaalde schaal worden behaald, waardoor diensten in eigen beheer kunnen worden uitgevoerd, bijvoorbeeld diagnostiek of vastgoedbeheer. De innovatie- en implementatiekracht worden versterkt en de ketenorganisatie kan professionals ontzorgen in niet-medische bedrijfsprocessen en digitalisering, bij het naleven van wet- en regelgeving, bij de regionale afstemming met andere partijen en met de zorgverzekeraar. De bekostiging stuurt op regionale ketenvorming. Een belangrijke voorwaarde om in aanmerking te komen voor de module Organisatie & Infrastructuur (O&I) is immers een gemandateerde organisatie.

Autonome ontwikkeling

De ervaring bij tandartsen en apothekers leert dat ketenvorming dichterbij komt naarmate de ‘pijn’ van het individuele praktijkhouderschap groter wordt. In die sectoren verliep het trapsgewijs. De initiatiefnemers bij de vorming van huisartsenketens zullen ondernemende huisartsen zijn. Pas daarna komen er investeerders die ketens opkopen vanwege geprognosticeerde omzet in een breder portfolio en dienstenpakket. Vervolgens biedt men binnen de keten ook eigen diensten en producten als centrale inkoop, opleiding of inkoop aan. Er zijn allerlei organisatievormen mogelijk om hieraan invulling te geven. Dit is een autonome strategische ontwikkeling die zeker zal gaan spelen. Het tijdpad is minder goed te voorspellen.

Auteurs: Jan Erik de Wildt en sectorspecialisten ABN AMRO

Download het volledige artikel hier: