Berichten

Zorgbestuurder Dick Herfst over afbouwen en voorsorteren op de toekomst

Ervaren bestuurder Dick Herfst kijkt terug en, wat veel beter bij hem past, blikt naar de toekomst en ziet hoe zorgprofessionals zich meer en meer gaan richten op datgene wat er werkelijk toedoet voor cliënten. De voorzitter van de raad van bestuur van ZZG zorggroep is van plan om over enkele jaren afscheid te nemen, de weg daarnaartoe vult hij op een bijzondere manier in.

Herfst begon zijn loopbaan in de jaren zeventig als leerling-verpleegkundige in wat toen het Kennemer Gasthuis heette. Vervolgens werkte hij in verschillende ziekenhuizen in allerlei rangen en functies. Ook in de eerste lijn en in verpleeg- en verzorgingshuizen verdiende hij zijn sporen. Zijn professionele lijn getuigt van een sterke drive om iets te betekenen in de zorg. “Ik heb mijn ervaring opgebouwd op een manier die past bij mij en mijn capaciteiten. Uit ervaring weet ik wat belangrijk is voor mensen die zorg nodig hebben en dat heeft mijn rol als bestuurder mede vormgegeven.”

Herfst springt naar de huidige tijd. “Structuren en processen zijn voor een organisatie belangrijk en noodzakelijk, maar het zijn slechts hulpmiddelen om doelen te bereiken. Als ze niet langer bijdragen aan het bereiken van je doel, moet je ze afschaffen. Structuren en processen die niet geschraagd worden door bepaalde waarden zijn lege hulzen.”

Kwaliteit van leven

Herfst, die zijn organisatie de afgelopen jaren door een belangrijke transitie leidde, geeft een sprekend voorbeeld: de ZZG zorggroep bouwde vanaf 2009 zijn verpleeg- en verzorgingshuizen om tot kleinschalige woonvoorzieningen. “Als ik cliënt zou zijn en ik krijg te horen dat ik zelf de regie in handen moet nemen, dan stel ik eisen aan mijn woonomgeving, dan laat ik me niet langer wegstoppen op vijfentwintig vierkante meter. Door anders te denken, door de vraagstukken niet te benaderen vanuit de zorg maar vanuit kwaliteit van leven, krijg je andere uitkomsten, andere zorgvormen of zorgvoorzieningen. En die zijn best te financieren. We kunnen nu appartementjes bouwen van zestig vierkante meter binnen de sociale woningbouw. Ook mensen met dementie kunnen hun familie dan in hun eigen huis ontvangen.” De keuzes die een bestuurder maakt, moeten altijd een inhoudelijke legitimering hebben, zodat ze maatschappelijk te verantwoorden zijn, benadrukt Herfst.

Fysiek afwezig

Ten tijde van zijn start bij ZZG in 2003 bij ZZG dacht Herfst op zijn zestigste te stoppen. Toen hij de 65 naderde kwam de vraag of hij nog enkele jaren wilde blijven. De weg naar zijn afscheid geeft hij op een bijzondere manier vorm. Er is een overgangssituatie gecreëerd waarbij de ZZG-voorman één week per maand niet fysiek aanwezig is. “Maar als je het aan m’n vrouw vraagt, ben ik er via e-mail wel.”

Auteur: Els van Thiel

Download het volledige artikel hier:

Driekwart minder verwijzingen naar de oogarts

Het aantal verwijzingen naar de oogarts in het ziekenhuis daalt met driekwart wanneer een optometrist wordt ingezet in de eerste lijn. Althans, zo is het in twee onafhankelijk van elkaar uitgevoerde projecten. Het ene in Haaksbergen, het andere in Almelo en omstreken. “Dit is een inspiratiebron voor de rest van het land.”

Tevreden patiënten, enthousiaste zorgverleners in de eerste lijn, ontlaste zorgverleners in de tweede lijn én lagere kosten. ‘Oog voor kansen’ in Haaksbergen en ‘de pilot Eye-opener’ in Almelo en omstreken kennen in grote lijnen dezelfde verheugende resultaten.

Wachtlijsten

De pilot Eye-opener is een initiatief van de Federatie Eerstelijnszorg Almelo e.o. (FEA), Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) en zorgverzekeraar Menzis. “Gezamenlijk streven we naar doelmatige zorg”, vertelt Elra Eppink, Staffunctionaris Kwaliteit & Beleid bij FEA. “Oogheelkunde leek ons goede mogelijkheden te bieden. Huisartsen vertrouwen zichzelf niet snel op dit vlak en dan ligt een verwijzing naar de tweede lijn voor de hand. In het ziekenhuis wordt de patiënt doorgaans gezien door zowel de optometrist als de oogarts, maar vaak blijkt dat de laatste alleen advies geeft op basis van de diagnose die de optometrist heeft gesteld. Ondertussen is er vanwege krapte op de arbeidsmarkt grote druk op de oogarts; er ontstaan lange wachtlijsten.” De oplossing: de optometrist naar voren halen in de zorgketen. Op 1 juni vorig jaar ging de pilot van start. Huisartsen van vijf coöperaties koppelden patiënten aan de klinisch optometrist in ZGT Almelo. Na negen maanden luidde de conclusie dat 76 procent van de 258 personen met oogklachten uiteindelijk niet in de stoel van de oogarts was beland.

Lokale optiek

Huisartsengroep Haaksbergen ontwikkelde een soortgelijk project: ‘Oog voor kansen’. Anja van Kempen, huisarts en projectleider: “Onze huisartsen en patiënten werden structureel geconfronteerd met een lange wachtlijst voor de oogarts in het ziekenhuis. Tegelijkertijd hadden de huisartsen een goede werkverhouding met de optometrist in de plaatselijke optiekzaak. Het probleem was dat de optometrist onverzekerde zorg bood. We wilden daarom de optometrist naar de eerste lijn halen en de zorg daar laten vergoeden door de verzekeraar.” Menzis en Medisch Spectrum Twente omarmden het voorstel. Sinds oktober 2015 kunnen de huisartsen ook verwijzen naar de optometrist in de optiekzaak óf een collega-huisarts met de bijzondere bekwaamheid ‘oogheelkunde’.

Tot september 2016 hadden de huisartsen 234 keer behoefte aan de deskundigheid van een andere zorgverlener. Bij 72 procent van de patiënten was een verwijzing naar de oogarts niet nodig; de kunde van de optometrist of collega-huisarts was afdoende.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Proeftuinen, leertuinen; we experimenteren wat af

Naast de negen proeftuinen in het kader van populatiebekostiging zijn er meer regionale en lokale initiatieven. De aanpak en resultaten zijn divers. De Eerstelijns analyseert.

De proeftuinen populatiebekostiging (n=9) lopen in 2017 af. Er volgt nog een formele evaluatie, maar er is op basis van tussentijdse peilingen al een aantal lessen te leren. Deze proeftuinen hebben als kenmerk dat ze een regionale benadering hebben. Op basis van gelijksoortige criteria zijn er nog negen projecten te identificeren. De namen zijn soms anders – leertuinen, regioprojecten – maar de zoektocht is identiek.

Vergelijkbare worstelingen

De onderwerpen waarmee de proeftuinen, leertuinen en regioprojecten worstelen, zijn voor een deel vergelijkbaar. De historisch gegroeide hiërarchische verhoudingen van de partijen in de regio, de bekostiging van een nieuw portfolio, de cultuurkloven tussen partijen en de focusverschillen (korte – lange termijn, zorg – kosten, monodisciplinair – multidisciplinair). Maar ook de bestuurlijke drukte en verandermoeheid bij zorgprofessionals, het probleem om de veranderingen (semi)wetenschappelijk te onderbouwen en de ICT-perikelen zijn voor alle proefregio’s generiek.

Identieke successen

De successen zijn ook identiek. Waar influencers elkaar vinden, vertrouwen wordt opgebouwd, de externe druk van bijvoorbeeld krimp of wederzijdse afhankelijkheid groot is en financiers bereid zijn om te investeren zonder vooraf een sluitende business case te eisen, worden stappen gezet. Al gaat het langzaam.

De focus lag in aanvang bij veel proeftuinen op de medische zorg. Preventie en welzijn zijn veel minder in trek. Het concept van Positieve Gezondheid lijkt echter een nieuwe gemeenschappelijke referentie te kunnen geven. Ook de groeiende verantwoordelijkheid van gemeenten ondersteunt de verbreding. Tegelijk kan worden vastgesteld dat een van de belangrijkste doelstellingen van de proeftuinen niet of nauwelijks is behaald. Namelijk het realiseren van financiële substitutie van de tweede naar de eerste lijn. Ook de verschuiving van professionele hulp naar zelfmanagement en mantelzorg blijft vaak hangen in goede bedoelingen of resulteert vooral effect bij niet kwetsbare groepen.

Proeftuinen, leertuinen… moeten we er dan maar mee stoppen? Nee, juist experimenteren en leren kan ons verder brengen. Er is geen wondermiddel dat overal werkt. Maar als meerdere visionaire leiders in de regio het voortouw nemen, kunnen interessante coalitions of the willing ontstaan.

Auteur: Jan Erik de Wildt

Download het volledige artikel hier:

Fragmentatie dreigt voor dementiezorg

Uit onderzoek van VUmc en AMC blijkt dat een gespecialiseerde casemanager dementie binnen een dementieketen van enorme toegevoegde waarde is voor thuiswonende mensen met dementie en hun mantelzorgers. Door wijziging in de financiering vallen die ketens echter uiteen. Volgens onderzoeker Hein van Hout is een interessant alternatief dat zorggroepen dementiezorg integreren in hun ketens.

Hein van Hout is verbonden aan de vakgroep huisarts- en ouderengeneeskunde van het VUmc. In november publiceerde hij, samen met andere onderzoekers van VUmc en AMC, in het Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie de resultaten van hun COMPAS-studie naar de effecten van dementieketens met gespecialiseerde begeleiding voor thuiswonende mensen met dementie en hun mantelzorgers. Het is een pleidooi voor de casemanager dementie: een gespecialiseerde verpleegkundige met aanvullende scholing op het gebied van dementiezorg in een geïntegreerde keten. Het is voor het eerst dat dit effect is onderzocht, terwijl dergelijke casemanagers al jaren werkzaam waren in de ouderenzorg. Tot 2015 werden ze veelal gefinancierd vanuit projectpotjes. Na de transitie viel de financiering voor casemanagement dementiezorg onder het algemene budget voor wijkverpleging. “Dat leek geweldig, maar heeft onbedoeld het uiteenvallen van veel langlopende ketens in de hand gewerkt. Want financiering voor samenwerking ontbreekt”, zo constateert Van Hout.

“Patiënten die worden bijgestaan door een casemanager hebben minder gezondheidsproblemen, en hun mantelzorgers minder stress”, zegt Hein van Hout. En dat komt ook de maatschappij ten goede. Uit de studie blijkt dat langdurige begeleiding van thuiswonende mensen met dementie flinke besparingen kan opleveren: van 11.000 tot 16.000 euro per jaar per persoon. Eén casemanager, die vijftig cliënten begeleidt, kan de samenleving dus jaarlijks 5,5 tot acht ton besparen. “Dat komt onder meer doordat casemanagers de mantelzorgers veel regelwerk en uitzoekwerk uit handen nemen. En dat scheelt heel veel tijd en stress”, legt Hein van Hout uit.

Gespecialiseerde organisatie

Van Hout volgde drie groepen thuiswonenden met dementie: een groep die gebruikelijke zorg kreeg zonder casemanager, een groep die zorg kreeg vanuit een netwerk en een groep die zorg kreeg van casemanagers binnen een geïntegreerd, multifunctioneel expertteam binnen de eigen organisatie. In het zogenaamde ‘netwerkmodel’ delen samenwerkende thuiszorgorganisaties een wachtlijst, ze delen expertise en casemanagers kunnen advies vragen aan externe experts – zoals een geriater. Vergeleken met de controlegroep bleken de zorgkosten lager als personen worden begeleid vanuit een netwerk (22 procent), maar vooral vanuit een gespecialiseerde organisatie (33 procent).

Auteur: Leendert Douma

Download het volledige artikel hier:

GGZ-triagist versterkt de huisartsenpost

Patiënten die tijdens de avond, nacht of het weekend psychische klachten hebben, komen vaak bij de huisartsenpost terecht. De structuur is daar echter niet op ingericht, waardoor deze mensen het risico lopen in een ‘niemandsland’ terecht te komen. In de regio Noord-Limburg staat sinds 2015 een ervaren GGZ-medewerker het team triagisten terzijde. De ervaringen zijn positief.

Patiënten met psychische klachten vragen om specifieke expertise en vergen meestal meer tijd dan patiënten met somatische klachten. Triagisten en huisartsen op de huisartsenpost  ontbreekt het doorgaans aan die extra tijd. De oriëntatie van triagisten ligt bovendien voornamelijk op somatische problematiek. “Alle partijen wilden goede hulp geven aan patiënten met psychische problemen, maar buiten kantooruren verliep dat nogal moeizaam”, zegt psychiater Cloë Bollen van GGZ-organisatie Vincent van Gogh. “Huisartsen meenden soms dat ze onvoldoende gespecialiseerde kennis hadden om goed met de problematiek om te gaan. Daar kwam bij dat de patiënt dikwijls lang op de crisisdienst moest wachten. Die dienst heeft een beperkte personele bezetting en een groot werkgebied, lange reistijden dus.”

Pilot

Op de achtergrond speelt de inkrimping van de gespecialiseerde GGZ en de overheveling naar de basis-GGZ, vertelt Bollen, terwijl de basis-GGZ daar nog niet op ingericht is. “Ingewikkelde vragen die vroeger in de psychiatrie werden opgevangen, komen nu bij de huisarts en buiten kantooruren op de spoedpost. Wij vroegen ons af: hoe krijgen we de expertise op de juiste plek en hoe kunnen we de huisarts optimaal ondersteunen bij de zorgverlening aan mensen met psychische problemen?” Het antwoord was een pilot, waarin een ervaren medewerker van de GGZ zich tijdens een deel van de ANW-uren bij het team triagisten voegt van de spoedpost Noord-Limburg.

Verwarrende situaties

De pilot, die in juni 2015 begon, is een gezamenlijk initiatief van Provico, een netwerk dat huisartsen ondersteunt op het gebied van GGZ, huisartsengroep Cohesie en GGZ-organisatie Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheid.

Aanvankelijk was de GGZ-triagist een verpleegkundige met een gedegen GGZ-achtergrond. Intussen is het competentieprofiel bijgesteld en vervullen medewerkers van de IHT (Intensive Home Treatment-teams) de functie. Bollen legt uit waarom. “Die IHT-medewerkers zijn nog beter toegerust om patiënten in crisis adequaat op te vangen. GGZ-expertise alleen is niet genoeg, de GGZ-triagisten moeten precies weten hoe een crisisdienst werkt en wanneer er opgeschaald moet worden naar die dienst. Ze moeten kunnen de-escaleren, de eerste crisisinterventies verrichten en adviseren hoe de thuissituatie genormaliseerd kan worden als er sprake is van suïcidaliteit of agressiviteit. De GGZ-triagist moet de spoedpost kunnen ondersteunen en adviseren als er een gedragsgestoorde of agressieve patiënt binnenkomt. IHT’ers kunnen dat. We hebben gemerkt dat we een serieuze kwaliteitsslag maken.”

Auteur: Els van Thiel

Download het volledige artikel hier:

Samenwerking GezondVeluwe maakt nieuwe financiering mogelijk

Niet denken in taartpunten, maar uitgaan van het héle baksel. Niet redeneren vanuit de eigen organisatie, het eigen domein en de eigen kosten, maar vanuit het perspectief van de cliënt of inwoner en het gehele proces dat deze doorloopt. Een verhaal over het populatiegerichte programma GezondVeluwe.

Data delen, volop met elkaar communiceren en vertrouwen hebben in elkaar. Die instelling is het cruciale kenmerk van GezondVeluwe, een programma waaraan twaalf partijen met de meest uiteenlopende achtergronden zich hebben gecommitteerd. Samen zijn ze verantwoordelijk voor een populatie van 150.000 Gelderlanders.

Marian Kesler en Hans Puijk van ROS Raedelijn verzorgen het programmamanagement. In de eerste periode spitst GezondVeluwe zich toe op het thema ouderen. Inmiddels gaat het om vier projecten. Puijk: “De vijf betrokken gemeenten zijn vertegenwoordigd in een bestuurlijk platform waarin wordt overlegd met bestuurders van andere organisaties. Zo zijn belangrijke partnerschappen ontstaan op het vlak van ouderenzorg en de bijbehorende financiën.”

Directeur Roland Ekkelenkamp van huisartsenorganisatie Medicamus: “De samenwerking maakt nieuwe financieringen mogelijk. De huisartsen en gemeenten hebben geld bijeengelegd om projecten te kunnen draaien. Het is een gezamenlijke kwestie; niet óf de ene partij óf de andere partij.” Wethouder Ard Kleijer van de gemeente Putten: “Het project OZO Verbindzorg, met als doel meer regie en langere zelfstandigheid van onder meer kwetsbare ouderen, wordt financieel mogelijk gemaakt door de gemeente, huisartsen en Zilveren Kruis.”

Samen ontdekken

Kesler: “GezondVeluwe bestaat uit drie hoofdstromingen. Allereerst informatiemanagement. Iedereen meet wat hij doet en wat de effecten ervan zijn. De gegevens komen beschikbaar voor collega’s van andere organisaties. Vervolgens is er de communicatie. Via een digitaal platform delen professionals gegevens met elkaar én met inwoners. Uit dit alles vloeit voort – en dat is de derde stroming – dat partijen gezamenlijk zaken ontdekken en van daaruit kunnen innoveren.”

Ze vervolgt: “Dankzij de bundeling van onder meer eerstelijnszorg in de wijk, het sociaal domein van gemeenten en specialistische zorg uit de tweede lijn en VVT, ziet de ene partij wat er gebeurt bij de andere. Je volgt het proces als het ware via een patient journey op populatieniveau, je ziet de kosten en financieringsbronnen (Wmo, Zorgverzekeringswet, Wlz, red.) in de verschillende fases, je herkent tendensen et cetera. Dat moet eraan bijdragen dat de juiste professional wordt ingezet op de juiste plek en het juiste moment.”

De brede populatiegerichte benadering van GezondVeluwe zou ook nieuwe vormen van financiering en contractering moeten opleveren. Dat is mogelijk dankzij de betrokkenheid van zorgverzekeraar Zilveren Kruis.

Auteur: Gerben Stolk

Download het volledige artikel hier:

Huisarts Marcia de Krom verbindt partijen rond jeugdigen in Rotterdam Zuid

Een pilot in Rotterdam Zuid moet ervoor zorgen dat jeugdigen die zorg nodig hebben niet te maken krijgen met een groot aantal partijen die onvoldoende op de hoogte zijn van elkaars handelen. Initiatiefnemer is huisarts Marcia de Krom. “We willen een blijvend effect zien”, vertelt ze.

In de Tarwewijk in Rotterdam Zuid is bij veel jeugdigen en gezinnen sprake van problemen in ontwikkeling, gedrag en sociale situatie. “Bij de zorg voor jeugdigen zijn al snel heel veel partijen betrokken en de ervaring leert dat die niet altijd van elkaars betrokkenheid en inspanningen op de hoogte zijn”, zegt Marcia de Krom, huisarts in gezondheidscentrum Zuidplein in Rotterdam. “Denk  aan wijkteams, Centra voor Jeugd en Gezin, huisartsen, school, logopedie, tweedelijns GGZ en kinderartsen.” Na een eerdere vruchteloze poging, bracht ze het probleem opnieuw ter sprake bij de gemeente. “En nu lukte het wél: ook de gemeente zag het belang van betere communicatie tussen de partijen die bij de zorg voor jeugdigen betrokken zijn.”

Klein beginnen

Sterker nog, De Krom moest het enthousiasme van de gemeente een beetje beteugelen, want die wilde meteen een pilot voor de hele gemeente optuigen. “Hoe meer partijen betrokken zijn, hoe moeilijker het is om tot afspraken te komen. Dus zijn we bewust begonnen met een pilot in één wijk, met samenwerking tussen de drie meest direct betrokken partijen: het wijkteam, het Centrum voor Jeugd en Gezin en de huisartsen.”

De pilot, gestart op 1 september 2016, heeft een duidelijk doel: de samenwerking tussen de partijen verbeteren om zo te komen tot passende zorg voor de jongere en het gezin waarin deze woont. Het project bestaat uit een maandelijks multidisciplinair overleg tussen het Centrum voor Jeugd en Gezin, het wijkteam, het consultatie- en diagnoseteam en de huisarts. Zij voeren hun overleg op basis van een convenant waarin de privacy van de patiënten is gewaarborgd.

Complexe problemen

“Tarwewijk is een achterstandswijk, dus het gaat vaak om complexe problematiek”, vertelt De Krom, “werkeloosheid, psychiatrische problemen bij de ouders, gedragsproblemen bij de kinderen. We zien nogal eens dat een jeugdige snel bij de jeugd-GGZ terechtkomt, terwijl een directe rol van het wijkteam misschien waardevoller kan zijn. Juist daarom is het multidisciplinair overleg zo belangrijk. Alle partijen in de pilot zijn overtuigd van de meerwaarde daarvan.”

De Krom wordt voor haar inspanningen als projectleider van de pilot en haar deelname aan het multidisciplinair overleg gefinancierd vanuit het Fonds Achterstandswijken. Als de pilot slaagt en de werkwijze wordt uitgerold, is structurele financiering nodig.

Auteur: Frank van Wijck

Download het volledige artikel hier:

Vier netwerkperspectieven op organiseren in de eerste lijn

Eerstelijnszorgverleners werken steeds meer in samenwerkingsverbanden en netwerken. Door de decentralisaties en extramuralisering wonen er meer complexe patiënten thuis. Ook wordt maatschappelijk een beroep gedaan op alle zorgaanbieders om ‘meer gezondheid voor de schaarse euro’s’ te leveren. Dat betekent dat zorgaanbieders in wijken, buurten, steden en regio’s meer moeten samenwerken. In dit artikel beschrijft bestuursadviseur Wilfrid Opheij hoe dat vorm kan krijgen.

Het samenwerkingsmodel heeft Opheij’s nadrukkelijke voorkeur om in de complexe context van de eerstelijnszorg meer effect te sorteren voor patiënten, populaties en de maatschappij. Omdat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid in een complexe context kan het beste gewerkt worden in ‘de logica van het netwerk’. Dit in tegenstelling tot ‘de logica van de hiërarchie’, waarbij een partij een leidende rol claimt. Samenwerken is in zijn visie nodig, maar daarmee niet vanzelfsprekend.  In dit artikel geeft hij aan wat de vier typen netwerken zijn waarin eerstelijnszorgverleners samenwerken. Ook behandelt hij de essentie van het samenwerken in netwerken.

Vier netwerkperspectieven op organiseren

In de praktijk zijn er op vier terreinen samenwerkingsvraagstukken, die in de wijk of op grotere schaal in de regio’s spelen. Vervolgens zijn er verschillende onderwerpen voor samenwerking. Het kan gaan om het organiseren van reguliere zorg of het in gang zetten van innovaties. Bijvoorbeeld gericht op de samenhang tussen zorg en welzijn, samenwerking tussen disciplines en ‘lijnen’, de inzet van technologie of de wijze van financiering. Deze vier terreinen leiden tot vier verschillende invullingen van samenwerking in netwerken die Opheij in het artikel verder uitwerkt:

  • Netwerken rond de patiënt in de wijk
  • Netwerken rond specifieke vraagstukken in de wijk
  • Netwerken rond populaties in steden en regio’s
  • Netwerken rond schaalthema’s
Aandacht noodzakelijk

In de netwerkperspectieven die Opheij schetst, zijn huisartsen sleutelspelers. Werken in netwerken vraagt iets anders van zorgverleners dan reguliere zorg en ketenzorg, benadrukt hij. Hiervoor geldt een aantal cruciale aandachtspunten, zoals het zoeken naar de gedeelde ambitie, het echt leren kennen van elkaars kwaliteiten en belangen en het goed organiseren van mandaat, eigenaarschap en verbinding.

Samenwerken in netwerken vraagt afstemming met de ander vanuit een positie van gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid, aldus Opheij. Het gaat altijd om het besef dat je samen meer kunt bereiken dan ieder apart en dat je daarvoor een stuk autonomie moet inleveren in het vertrouwen dat dit voor patiënt, populatie, maatschappij én jezelf meerwaarde oplevert. Het is aan eerstelijnszorgaanbieders die handschoen van het netwerkleiderschap op te pakken en er zo aan bij te dragen dat het voor patiënten en populatie beter gaat en we samen meer gezondheid voor de beperkte euro’s leveren.

Auteur: Wilfrid Opheij

Download het volledige artikel hier:

Zelfmanagement en arbeidsparticipatie

In acht artikelen verkennen we verschillende aspecten van zelfmanagement. ZonMw deelt hierin de resultaten van onderzoek en ontwikkelprojecten. In deel twee staat het groeiend aantal werknemers met een chronische ziekte centraal. Waar lopen ze tegenaan? En hoe kunnen ze optimaal meedoen op de arbeidsmarkt? Yvonne Heerkens onderzoekt hoe zelfmanagement kwetsbare mensen kan helpen om met plezier aan het werk te blijven, nu en in de toekomst.

In het eerste artikel over zelfmanagement vertelde UMCU-onderzoeker Jaap Trappenburg hoe het concept zelfmanagement omstreeks de eeuwwisseling uit Amerika kwam overwaaien. Ook het lectoraat Arbeid & Gezondheid van de HAN richtte de blik op Amerika. Aan Stanford University ontwikkelde Kate Lorig een zelfmanagementprogramma voor mensen met een chronische aandoening. Het lectoraat pakte dit programma op en paste het aan voor werkenden met een chronische ziekte en later specifiek voor mensen met klachten van arm, nek en schouder onder de naam Grip op KANS. Momenteel wordt het programma verbreed naar kwetsbare werkenden met andere aandoeningen. Zo deed BijnierNET, een platform van en voor mensen met ziekten aan de bijnieren, een beroep op Heerkens. Het platform kreeg signalen dat werkenden met een chronische endocriene ziekte te maken krijgen met (zorg)professionals die onvoldoende zicht hebben op de specifieke problemen die zij op hun werk ervaren. BijnierNET heeft ook een project voor jongeren die op de drempel van volwassenheid merken dat hun bijnierziekte opleiding en werk in de weg staat. In het onderzoek van het lectoraat gaat veel aandacht uit naar stress. Stress kan ontstaan door het werk, door privéomstandigheden of door een combinatie van beide. Ervaren stress kan grote invloed hebben op het werk.

Uitval voorkomen

Momenteel zijn er 5,3 miljoen Nederlanders met een chronische ziekte, onder wie 2,3 miljoen werkenden. Eén op de vijf werkenden heeft een of meer chronische ziekten. Het in maart 2016 uitgebrachte SER-advies Werk: van belang voor iedereen, stelt de actuele vraag hoe je mensen aan het werk houdt nu werkenden met een chronische ziekte steeds langer actief blijven. Het wegwerken van obstakels is huiswerk voor alle betrokkenen, luidt het antwoord. In de eerste plaats voor de werkende zelf. Maar hoe? Heerkens legt uit dat zelfmanagement een belangrijk hulpmiddel kan zijn. “De werknemer moet de symptomen begrijpen, hoe die zijn werk kunnen beïnvloeden en omgekeerd: hoe het werk van invloed kan zijn op de symptomen.” Door zelfmanagement krijgen mensen niet zozeer minder klachten, zegt Heerkens, maar weten ze beter hoe ze ermee om moeten gaan.

Auteur: Els van Thiel

Download het volledige artikel hier:

Succesvol Fries model voor praktijkmanagement

Onderdeel van de nieuwe bekostiging van Organisatie en Infrastructuur (O&I) is het inzetten van een manager in huisartsenpraktijken. In Friesland is de afgelopen twee jaar een succesvol model voor praktijkmanagement ontwikkeld. De inzet van praktijkmanagers leidt daar tot een betere organisatie van huisartsenpraktijken, betere samenwerking en meer kwaliteit en innovatie.

De huisarts krijgt er naast de directe patiëntenzorg steeds meer taken bij. In Friesland was dit aanleiding om te zoeken naar manieren om de huisarts te ondersteunen in het duurzaam bieden van kwalitatief goede zorg, zoals het oprichten van huisartsensamenwerkingsverbanden (HAS’en). Dit inzicht bracht de LHV-huisartsenkring Friesland en De Friesland Zorgverzekeraar er in 2014 toe om praktijkmanagement te ontwikkelen en implementeren.

Opzet praktijkmanagement

De inzet van praktijkmanagers sloot aan bij de door veel huisartsen geuite behoefte aan ondersteuning. Doel was hen te ontzorgen op het gebied van praktijkvoering, HAS-vorming, het realiseren van nieuwe zorgvormen zoals substitutie, samenwerking met andere zorgverleners en gemeenten en het borgen van kwalitatief goede huisartsenzorg.

Er werd voor een fasemodel gekozen, zodat zoveel mogelijk praktijken een beroep konden doen op de ondersteuning door een praktijkmanager. Afhankelijk van de mate van professionaliteit van bedrijfsvoering op structuur, proces en inhoud van geleverde zorg, werden doelstellingen en voorwaarden op maat bepaald voor het HAS. Hoewel elk samenwerkingsverband zelf een praktijkmanager kon aanstellen, kozen de meeste groepen ervoor dit via de Friese ondersteuningsorganisatie Doktersdiensten te doen.

Resultaten

Na twee jaar is de inzet van praktijkmanagers geëvalueerd. De organisatie en samenwerking van de huisartsenpraktijken zijn verbeterd door het opstellen van een visie op samenwerking. Daarnaast bleek er sprake van een meer efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, onder andere door het lean werken, het delen van personeel en gezamenlijk inrichten van processen voor bijvoorbeeld inkoop. Niet alleen de samenwerking tussen huisartsen en HAS’en is bevorderd, maar ook die tussen huisartsen en andere zorgverleners.

De kwaliteit van praktijkvoering en zorg is verbeterd door advisering en ondersteuning van het personeels- en organisatiebeleid, accreditatie van alle praktijken, implementatie van chronische zorgprogramma’s en het organiseren van multidisciplinair overleg.

De huisartsen ervaren dat de praktijkmanagers hen daadwerkelijk ontzorgen, waardoor er meer tijd overblijft voor patiëntenzorg.

Conclusie

Inzet van praktijkmanagers leidt in Friesland tot betere organisatie van huisartsenpraktijken, betere samenwerking en meer kwaliteit en innovatie. Het zorgt voor een cultuuromslag binnen de Friese huisartsenzorg: van solistisch werken naar samenwerkingsverbanden die goed in staat zijn om de huidige én toekomstige uitdagingen aan te kunnen. Daarmee is het een mooi praktijkvoorbeeld dat laat zien dat investeren in Organisatie & Infrastructuur loont.

Auteurs: Ursula de Jonge Baas (Doktersdiensten Friesland), Susan Silvius (praktijkmanager), Bert van Kapel (huisarts)

Download het volledige artikel hier: